“Een compromis is doorgaans weinig duurzaam”

Het belang van onderhandelen voor CFO’s

Bron: CFO Magazine (september 2017); Auteur: Filip Michiels

Een goede CFO overstijgt zijn titel en kijkt verder dan de financiële horizon. De kneepjes van het vak kennen, vergt naast een open geest voortaan ook een nieuw setje vaardigheden. CFO Magazine vraagt experten in diverse domeinen naar wat een CFO nodig heeft om te opereren in het moderne bedrijfsleven. Deze maand laten we Katia Tieleman aan het woord. Zij is professor Onderhandeling en Conflictbeheersing aan Vlerick Business School en hielp al tal van politici en bedrijfsleiders om cruciale onderhandelingen tot een goed einde te brengen.

Onderhandelen, we doen het allemaal, elke dag, vaak ook heel onbewust: dat kan dan heus toch niet zo moeilijk zijn?

Katia Tieleman: Dat lijkt me al meteen een stevige misvatting (lacht). Ik heb veeleer het gevoel dat de meeste mensen denken dat ze helemaal niet zo’n goede onderhandelaars zijn. Zeker voor wie een eerder technische functie uitoefent, hangt er rond onderhandelen niet zelden een waas van soft en ongrijpbaar: wie met cijfers of harde data bezig is, lijkt zich vaak heel onwennig te voelen als het over onderhandelen gaat.

Hoe zou u onderhandelen zelf omschrijven?

In se gaat het om elke situatie waarin je iemand anders nodig hebt om je doel te bereiken. Om het belang daarvan even in harde cijfers uit te drukken: zodra iemand een managementfunctie bekleedt, is hij dagelijks 86 procent van zijn tijd bezig met onderhandelen. Haast niemand beseft dat hij of zij zoveel tijd stopt in onderhandelingen, omdat we onderhandelen doorgaans op één lijn plaatsen met wat ik ‘dealmaking’ noem. Die situaties waarin je daadwerkelijk een contract afsluit of een deal afsluit, zeg maar. Maar onderhandelen gaat dus veel breder: van vergaderingen over de concrete invulling en aanpak van projecten tot informeel overleg in de wandelgangen.

Wat maakt iemand tot een goede onderhandelaar, en interessanter nog: kan je het ook leren?

Onderhandelen is een proces waarbij je een heel aantal uiteenlopende vaardigheden nodig hebt. In een eerste fase moet je de tegenpartij vooral leren te begrijpen, de switch maken van weten naar begrijpen, zeg maar. De meeste managers kunnen uiteraard wel terugvallen op een goede vakkennis of technische expertise, maar begrijpen ze ook ten volle wat de andere drijft? Begrijpen ze wat er niet enkel op maar ook onder de tafel ligt? Een grote luisterbereidheid en een stevige dosis empathie zijn daarbij bijzonder belangrijk. Iedereen wordt geboren met een zekere mate van empathie, maar tegelijk is dit ook iets wat je constant kan bijschaven en trainen. In een tweede fase heb je creativiteit nodig om oplossingen te zien die niet voor de hand liggen. Je moet waarde creëren en niet alleen waarde verdelen. In een derde fase gaat het over assertiviteit. Je moet hoog durven inzetten om veel te bereiken en jezelf niet censureren. En ten slotte is het ook belangrijk om strategisch te kunnen denken vanuit een helikopterperspectief. Ik ontwikkelde een model met vier sleutels dat alle vaardigheden omvat die je in de 21ste eeuw nodig hebt om goed te kunnen onderhandelen. In lijn met EQ en IQ noem in dat NQ, of Negotiation Intelligence.

Schatten managers het belang van al die vaardigheden voldoende hoog in?

Ik denk het niet. Ze beseffen onvoldoende wat ze erbij kunnen winnen door daar zwaarder op in te zetten. Al ligt dat ook niet enkel aan die managers zelf: in heel veel bedrijven en organisaties wordt er wel vaak over het belang van bv. empathie gesproken, maar finaal zijn het toch de harde cijfers, de resultaten die de doorslag geven. Het is dus belangrijk dat bedrijven de zogenaamde Negotiation Intelligence ook meer gaan verankeren in hun organisatie. Voor sales-mensen is het bijzonder fijn dat er bij hen in de afdeling een flesje champagne soldaat wordt gemaakt als er goede cijfers op tafel komen, maar hoe kijkt een productieafdeling daar dan tegenaan?

Meer NQ en empathie mogen dan al een eerste stap zijn in een succesvol onderhandelingsproces, elke manager moet uiteraard ook de bedrijfsbelangen voor ogen houden?

Dat klopt, het is dus van groot belang om tijdens zo’n onderhandelingsronde heel goed te beseffen waarom je iets wil of iets doet. Enkel als dat voldoende duidelijk is, kan je de onderhandelingen gaan gebruiken als een soort hefboom om dingen in beweging te krijgen. Vaak zien we dat mensen zich in een onderhandelingsproces te veel beperken tot het pure fiksen - probleemoplossing zeg maar - en daarbij onvoldoende toekomstgericht denken. Onderhandelingen moeten je deels buiten de gebaande paden brengen, je helpen om betere oplossingen of strategieën te vinden. Al te vaak blijven ze steken in een soort machtsspel tussen verschillende mensen om wie nu het beste idee heeft. Klassiek komt men dan ergens middenin uit, op een compromis. De logica van de tapijtenmarkt, zeg maar.

Een compromis is niet altijd zaligmakend?

Nee, het is doorgaans wel snel, maar helaas meestal ook niet zo efficiënt en duurzaam. Kijk maar naar ons Belgische staatsbestel, waarbij alle partijen haast altijd maar half tevreden huiswaarts keren. Je lost daarbij veeleer de symptomen dan de echte oorzaken van een probleem op. En last but not least: compromissen werken doorgaans enkel in tijden van overvloed, als de taart groot genoeg is om hem in vele kleine stukjes te snijden. In een context van efficiëntie of zelfs schaarste - waarbinnen toch nogal wat bedrijven tegenwoordig moeten opereren - werkt zo’n compromis op termijn niet meer. En dus kan je de onderhandelingen beter veel breder opentrekken, en zo ook meer toekomstgericht proberen te werken. Zo kan je toegevoegde waarde creëren voor alle betrokken partijen.

Bij onderhandelingen is de machtsfactor op de achtergrond haast altijd nadrukkelijk aanwezig, zeker als er een CEO of CFO mee aan tafel zit. Wat zijn dan de grootste valkuilen voor managers die macht hebben en vanuit die positie mee moeten onderhandelen?

In elke onderhandeling zijn er twee assen: enerzijds de relatie-as, anderzijds het doel van de onderhandelingen. Wat ik vaak vaststel, is dat bijvoorbeeld CFO’s te weinig rekening houden met die relatie-as, waardoor ze hun medewerkers moeilijker meekrijgen en ze het ook veel lastiger krijgen om achteraf een draagvlak te creëren.

Kortom: de CFO die enkel oog heeft voor de cijfertjes?

Jawel, maar echt leiderschap veronderstelt ook out-of-the-box denken. Hoe kan ik de situatie zo sturen dat ik meer kans heb om iets in beweging te krijgen? Het is me al vaker opgevallen dat mensen met veel expertise die vanuit een eerder technische functie doorgroeien naar een managementfunctie te sterk gefocust blijven op de cijfers en objectieven.

U haalde het eerder al aan: een groot gedeelte van de tijd zijn we bezig met onderhandelen zonder dat we dat zelf ook echt beseffen. Wordt een manager die meer inzet op menselijke contacten, een woordje hier en een schouderklopje daar, onbewust dan ook een betere onderhandelaar?

Kijk, wat onderscheidt ons van artificiële intelligentie? Het lijdt geen twijfel dat, als je puur op de cijfers en resultaten afgaat, een computer een betere onderhandelaar zou zijn dan een mens. Alleen zijn wij mensen voorlopig wel nog beter in co-creatie, in het juist inschatten van de noden van medemensen, van wat er allemaal meespeelt onder tafel. Daarmee kunnen we dus nog het verschil maken in onderhandelingen, en dat mag zelfs de hardste manager nooit uit het oog verliezen. Vriendelijk zijn voor je medewerkers, hen de nodige aandacht schenken is dus ook een kwestie van puur pragmatisme: het houdt hen niet enkel tevreden, het helpt jou op termijn ook om beter je doelen te bereiken.

Onderhandelen gebeurt vandaag nog te veel ad hoc in het bedrijfsleven?

Absoluut! Het is één van de weinige processen die enerzijds wel doorheen de hele organisatie lopen, maar die anderzijds vaak gespeend blijven van elke logica. Terwijl er, zeker in onderhandelingen waar een CFO of CEO mee aan tafel zat, vaak toch heel significante bedragen mee gemoeid zijn. Elke onderhandeling zou net een stap moeten zijn in de richting waar het hele bedrijf naartoe wil. En dus geen ad hoc-proces.

Is het grootste probleem niet dat bedrijven daar gewoon botsen op de uiteenlopende persoonlijkheid en het karakter van de mensen die moeten onderhandelen?

Het klopt dat mensen vaak heel goed zijn in één bepaald aspect van onderhandelen: ofwel zijn ze heel assertief en weten ze perfect hun doel te bereiken, ofwel stellen ze zich heel empathisch op, of ze komen opmerkelijk creatief uit de hoek. Mensen die al die vaardigheden combineren, zijn eerder zeldzaam. De vraag die elk bedrijf zich dan ook zou moeten durven stellen is: hoe verhoudt de CFO zich tot die drie vaardigheden?

Is dat niet hardop vloeken in de kerk? Uiteraard moet een CFO een harde cijferman zijn, en heel nauwgezet waken over de financiële doelstellingen?

Dat is logisch, zeer zeker, maar je kan die mensen ook wel wat opleiden. Precies daar speelt ook de bedrijfscultuur dan een belangrijke rol: moedigt die bedrijfscultuur een veelzijdiger aanpak aan, worden mensen daarop ook afgerekend? Voor mij moeten een goede CFO zeer zeker resultaatgericht zijn, maar dat volstaat vandaag niet langer. En om heel eerlijk te zijn: ik denk dat ook de meeste bedrijven op dat vlak stilaan wel veeleisender geworden zijn, ook voor een CFO. Hij of zij is anno 2017 één van de belangrijkste drivers in innovatie- en moderniseringsprojecten van bedrijven, welk bedrijf kan het zich dan nog veroorloven om een CFO aan boord te hebben die zweert bij het status quo?

Slotvraag: is het een goed idee om de tegenpartij na een onderhandelingsronde met de billen bloot te zetten?

Eerst en vooral: niet alles is een onderhandeling. Je kan als manager op een gegeven ogenblik perfect zeggen: ik beslis dit zo, dit maakt niet het onderwerp uit van onderhandelingen. Daarnaast is het ook heel normaal dat je soms gewoon sterker wil zijn dan een directe concurrent, er is dus ook niets mis met heel competitieve onderhandelingen. Als zowel het resultaat als je relaties op langere termijn met een onderhandelingspartner belangrijk zijn, dan is het natuurlijk zinvoller om voor een ‘win meer’ voor beide partijen te gaan. Daarin zit meteen ook het grootste onderscheid tussen goede en minder goede onderhandelaars: de goede zullen altijd proactief denken, één stap vooruit zeg maar. Minder goede onderhandelaars komen al te vaak reactief uit de hoek: ik heb moeten incasseren en dus kaats ik nu de bal terug.

Gerelateerd nieuws

  1. Hoe kunnen we leren uit falen?

    Datum: 02-07-2019
    Categorie: Opiniestukken
    Veel leiders vinden het moeilijk om op een constructieve manier te reageren op mislukkingen. Als we een medewerker de schuld niet meer mogen geven voor een mislukking, wat zorgt er dan voor dat die medewerker toch nog heel hard zijn best zal doen om zo goed mogelijk te presteren? Heel wat organisaties vinden leren uit falen wel belangrijk, maar slechts bitter weinig van hen pakken het ook op een goede manier aan. De oorzaak? De meeste leidinggevenden hebben een foute kijk op falen.
  2. Wat we kunnen leren van appende oma's

    Datum: 26-06-2019
    Categorie: Opiniestukken
    Professor Human Resources Management Dirk Buyens ziet door digitalisering ingegeven veranderingen allerminst somber in. ‘We moeten leren begrijpen waardoor medewerkers al dan niet aanhaken.’
Alle artikels