Omarm het probleem, niet je oplossing

Vorige maand organiseerde Vlerick Business School samen met Groeiatelier, een Gents onafhankelijk kenniscentrum van en door ondernemers, een tweedaagse workshop met als titel ‘Running & Scaling Lean: Life's too short to build something nobody wants’. Die vond plaats op onze campus in Gent en werd geleid door bestsellerauteur Ash Maurya. Professor Miguel Meuleman maakte van de gelegenheid gebruik om hem enkele vragen over zijn werk te stellen.

Miguel Meuleman and Ash Maurya
Miguel Meuleman (professor Ondernemerschap, Vlerick Business School) en Ash Maurya

Miguel: Je ontwikkelde het Lean Canvas, een variant op het Business Model Canvas van Osterwalder. Daarnaast schreef je twee boeken, ‘Running Lean’ en ‘Scaling Lean’. Velen onder ons zijn ‘De Lean Startup’ van Eric Ries of de theorieën ervan al in een of andere vorm tegengekomen. Hoe vormt jouw werk daarop een aanvulling?

Ash: In de loop der jaren heb ik vastgesteld dat de Lean Startup weliswaar interessant is, maar niet volstaat als antwoord op de vraag hoe je sneller succesvollere producten maakt. Het boek promoot de mantra ‘kom naar buiten met een minimaal levensvatbaar product (MVP)’. Maar het probleem is dat dat product vaak je idee onderuithaalt. Je beseft namelijk dat de zaak die je opricht te klein zal zijn of dat je niet de juiste klanten bereikt. Of er duiken allerlei problemen op. Als je geluk hebt, kom je er nog uit, maar al te vaak loop je vast. Nu, het heeft geen zin weken te sleutelen aan een MVP en dan vast te stellen dat niemand erop zat te wachten. In mijn recentere werk ben ik daarom op zoek gegaan naar wat een MVP voorafgaat, en volgens mij is dat bedrijfsmodellering.

Anders gezegd: de Lean Startup werkt uitstekend om ideeën te testen, maar die ideeën moeten dan wel goed zijn. Die achilleshiel roept de vraag op waar we die sterke ideeën dan wel moeten halen. En daar komen veel methoden uit het ontwerpdenken en de ‘jobs to be done’-theorie, en basistechnieken voor goede interviews bij kijken. Net als een wetenschapper moet je dus vertrekken van een model, dat je opdeelt in veronderstellingen. Dan helpt de Lean Startup om ze te testen aan de hand van de bouw-meet-leer-cyclus.     

Miguel: Volgens jou gaat de Lean Startup dus niet voldoende in op de fase van de bedrijfsmodellering? Bedoel je dat?

Ash: In zekere zin ... De methodologie zegt wel dat je veronderstellingen moet maken, maar biedt weinig houvast over hoe je dat aanpakt. Daarom luidt mijn advies: focus je eerst op bedrijfsmodellering voor je een oplossing uitwerkt, en dan komt het Lean Canvas van pas. Valideer dus eerst het probleem en bouw dan een MVP. Het vraagt immers niet alleen veel tijd om een MVP uit te werken. Mijn ervaring is dat het ook lang duurt om het te valideren. Slaag je erin sneller te valideren met interviews, dan is dat een betere aanpak.

Miguel: Zou je je aanpak dan veeleer omschrijven als datagestuurd?

Ash: Hij is datagestuurd, maar de eerste fasen zijn veeleer kwalitatief dan kwantitatief. De Lean Startup schrijft voor dat we beter producten maken zoals we wetenschappelijke experimenten uitvoeren. Maar bij een puur wetenschappelijke benadering moet je veel regels volgen. Denk bijvoorbeeld aan dubbelblinde testen. Je kunt ondernemers onmogelijk vertellen dat ze op zoek moeten gaan naar klanten, maar dan zonder ze te kwalificeren of informatie over hen te verzamelen. Dan zijn ze aan handen en voeten gebonden. Ondernemers willen dat hun bedrijfsmodel zo snel mogelijk resultaten oplevert die herhaalbaar en schaalbaar zijn. En daarvoor kun je niet altijd een wetenschappelijke aanpak hanteren. Hoewel mijn benadering dus inderdaad datagestuurd is, zeg ik vooral: onderscheid opvallende trends en bouw daarop voort.

Miguel: Begrepen. Ondernemers kunnen ook niet zomaar honderden potentiële klanten gaan interviewen. Het zal dus altijd moeilijk zijn om conclusies te trekken uit de gegevens die ze wél verzamelen. Hoe vermijd je de vele vertekeningen zoals die bij de samenstelling van je steekproef of de neiging om bevestiging te zoeken?

Ash: Dat is een van de zaken die ik in mijn recentere werk bespreek. De sleutel om te vermijden dat je bevestiging zoekt? Goede interviewscripts. Vragen als ‘Als ik dit maak, zou je het dan proberen?’ zijn enorm sturend, omdat respondenten vaak zullen reageren met ‘Natuurlijk zou ik het proberen’, waarna jij denkt dat ze het zullen kopen. De juiste vragen stellen, helpt het aantal interviews te beperken. Een interview is kwalitatief. Het heeft geen zin stapels aantekeningen of spreadsheets met uitgebreide classificaties te maken. Aan het eind van een interview telt alleen of je er een nieuwe klant bij hebt of niet.

Miguel Meuleman - Vlerick Business SchoolMiguel: Maar hoe definieer je dan een nieuwe klant in die prille fasen, bijvoorbeeld die waarin het probleem wordt vastgesteld?

Ash: Tijdens de interviews om het probleem te valideren, moet je op zoek gaan naar bewijs dat mensen in het verleden al geprobeerd hebben om dit probleem op te lossen. Ideaal is dat mensen je vertellen over de producten die ze al getest hebben maar niet werkten, over de problemen die ze ondervonden. Dan is het aan jou om hopelijk een beter product te ontwerpen. Kom je vervolgens bij de interviews over de oplossing, dan wordt het menens. Je toont dan immers een demo van je product, waar mensen al dan niet voor kiezen.

Miguel: Van je tweede boek, ‘Scaling Lean’, wordt gezegd dat het sterk inzet op systeemdenken. Dat is tegenwoordig een trendy concept, dus ik wil graag verduidelijken: hoe heeft het jouw werk beïnvloed?

Ash: Ik gebruik de metafoor van de ‘klantenfabriek’. We willen immers nieuwe klanten aanbrengen. De lean-theorie is eigenlijk ontstaan in de productiesector, en in haar eenvoudigste vorm is het doel alle soorten overschotten te beperken. Maar als ik start-ups onder de loep neem, zie ik overal overschotten. De uitdaging is dus vooral te bepalen met welke overschotten als eerste moet worden afgerekend. Dat komt aan bod in een ander boek van Eliyahu Goldratt, ‘Theory of Constraints’, waar de invloed van het systeemdenken bovenkomt. Als je alleen je knelpunt aanpakt, wordt je hele bedrijf er beter van. Dat is de basisidee. Een bedrijfsmodel is in zekere zin vergelijkbaar met een fabriek: het gaat om een opeenvolging van stappen en dan is er altijd wel een knelpunt dat aangepakt kan worden. In het begin is dat de probleemstelling. Als je dat fout aanpakt, heeft het geen zin om een MVP te creëren, want dat werk wordt misschien nooit gebruikt. Toon dus eerst aan dat er een probleem is, ga vervolgens over tot het MVP en vandaar ga je op zoek naar het volgende knelpunt in je bedrijfsmodel.

Miguel: Zoals? Wat zijn de typische andere knelpunten? Hr, sales?

Ash: In eerste instantie hebben knelpunten waarschijnlijk te maken met het product zelf. Je moet dus je product verbeteren om de klantenervaring te verbeteren en zo meer klanten te werven. Maar op een bepaald punt gaat het meer om schaalbaarheid, wat betrekking kan hebben op het personeel. Je haalde al sales aan. Verkoopvertegenwoordigers zijn goed in een salesplan uitvoeren, maar kunnen het niet opstellen. Als oprichter moet je zelf aan de eerste tien klanten verkopen, want op die manier leer je veel over hoe je je product verkoopt. Van tien naar honderd klanten groeien is niet iets wat jij als leidinggevende zelf kunt doen. Daarvoor moet je een salesteam aannemen dat je opleidt. Maar zet die stap alleen als je voelt dat je eraan toe bent. Een salesmanager en een salesteam zijn pas zinvol als je er klaar voor bent om van tien naar honderd klanten te groeien.

Miguel: Een ander knelpunt voor start-ups die aanvankelijk hoge ogen gooien, is marktomvang. Ze mikken eerst op een niche en zodra ze in die niche succesvol zijn, willen ze de wereld veroveren. Komt dat in je werk aan bod?

Ash: Mijn ervaring is dat Europese ondernemers te lokaal denken. Vanwege cultuurverschillen of taalbarrières maken ze bepaalde keuzes, bijvoorbeeld over taal, en vroeg of laat moeten ze toch beginnen te denken aan de marktomvang. Dit knelpunt kun je vermijden door vanaf dag één al internationaal te denken. Maak de eerste ruwe berekeningen voor de volgende vijf jaar op basis van de veronderstelling dat je internationaal gaat, en verwerk dat concept vanaf het begin in je bedrijfsmodel. Een andere mogelijkheid is focussen op een universele ‘use case’ of een ‘job to be done’. De waardepropositie van Amazon – de beste producten tegen interessante prijzen – is universeel aantrekkelijk. Of neem een lokaal probleem waar de hele wereld mee af te rekenen krijgt, zoals Uber heeft gedaan.

Miguel: Is het echt belangrijk om vanaf het begin internationaal of breed te denken? Kun je je model niet onderweg aanpassen? Hoe zit het met focus?

Ash: In het begin moet je aandacht vooral gaan naar je eerste klanten, de ‘early adopters’, en hun nichemarkt. Als je een tijdje op die markt actief bent, begin je patronen te ontwaren waarop je kunt inspelen. Mijn eerste boek was een zijproject, maar door met ondernemers te praten, besefte ik al gauw dat die overal ter wereld dezelfde dingen vrezen en dezelfde fouten maken. Mijn denkkader, waarvan ik dacht dat het alleen in een kleine nichemarkt zou aanslaan, heeft dus geleidelijk een groter publiek bereikt. Op een gelijkaardige manier is de Lean Startup-beweging in amper twee jaar tijd uitgegroeid van een handvol naar 190 discussiegroepen wereldwijd, die de Lean Startup-principes bespreken. Als je zoiets ziet, weet je dat je de nagel op de kop geslagen hebt. Je hebt een probleem gevonden dat mensen absoluut willen oplossen. Dus ja, je kunt onderweg aanpassen. Ga op zoek naar patronen die wijzen op een algemene behoefte.

Miguel: De Lean Startup, Running Lean, Scaling Lean ... Er zijn tal van boeken, workshops en discussiegroepen. Wordt de methode eigenlijk in de praktijk toegepast?

Ash: Ja, mijn indruk is dat de Lean Startup-technieken en de technieken die ik beschreven heb, op grote schaal gebruikt worden. Om de Lean Startup-methode echt toe te passen, moet je wel erg nauwkeurig en gedisciplineerd te werk gaan. Vroeger kozen teams daarom soms maar een paar technieken uit waarmee ze aan de slag gingen. Ze volgden het systeem bijvoorbeeld nauwgezet tot het MVP, maar zodra die hindernis genomen was, ging alles weer zijn gangetje en hervielen ze in hun oude gewoonten. Dat gezegd zijnde, vind ik dat ondernemers vandaag het proces nauwkeuriger beginnen toe te passen, omdat het bewustzijn groeit dat het alternatief – zomaar iets creëren – vaak een dure gok blijkt. Hetzelfde geldt voor investeerders. Ze zijn voorstander van deze methoden en technieken, omdat die helpen om een deel van het risico in de beginfasen te beperken.  

Miguel: Ik vrees dat vroege investeerders in België, en eigenlijk in heel Europa, nu pas aan een inhaalbeweging begonnen zijn. Ten minste tot een paar jaar geleden had ik de indruk dat die discipline nog ontbrak, mede afgaande op de cijfergegevens die ze gebruikten. Hun dashboards somden vooral achterlopende cijfergegevens op, zoals marktaandeel of verkoop. Die registreren alleen wat al voorbij is.

Ash: Daarom vind ik voorlopende indicatoren veel interessanter. Die brengen de toekomstige prestaties in kaart. Het zijn dus de indicatoren die laten zien dat een start-up over zes of negen maanden meer inkomsten kan genereren. Ondernemers moeten een boeiend verhaal vertellen én vooruitgang of groei aantonen. Ik moet zeggen dat investeerders in de VS een duidelijke groeimindset hebben. Vroeger volstond het weleens dat start-ups één goede maand konden neerzetten, het gevolg van uitzonderlijke omstandigheden. In allerijl haalden ze dan geld op bij kersverse investeerders, waarna de cijfers meteen achteruitgingen.

Heel wat investeerders, ook in de VS, hebben hun lesje tot hun schade en schande geleerd. Nu moeten start-ups eerst bewijzen dat ze inzicht hebben in hoe ze ‘growth hacks’ kunnen benutten. Ken je de beroemde hockeystickcurve? Die wordt meestal getekend als een vloeiende lijn, maar eigenlijk is het een stapfunctie, een reeks stappen. Ik vergelijk graag met een ruimtereis. In de eerste validatiefase heeft een start-up een handvol klanten. Groeien is als op ruimtereis vertrekken om steeds hogere sferen op te zoeken. Door een raket af te vuren, vliegt die – en de start-up – van de ene stabiele baan in de ruimte – of groeifase – naar de andere. Maar elk van die motoren brandt uiteindelijk op en moet vervangen worden door een nieuwe. Die motoren zijn eigenlijk je growth hacks.

Miguel: Dus je zou kunnen zeggen dat die growth hacks afrekenen met de knelpunten in je bedrijfsmodel?

Ash: Precies. Als start-up bijt je je vast in de punten die je bedrijfsmodel afremmen. Daar moet het gesprek met investeerders over gaan: hoe tonen we groei in het model?

Miguel: Een van de tien belangrijkste principes die je in je Bootstart Manifesto beschrijft, is ‘omarm het probleem, niet je oplossing’.

Ash (knikt): Klopt. Als ondernemers en klanten blijven we dezelfde fout maken: we gaan te snel op zoek naar oplossingen.

Miguel: Toevallig had ik daar onlangs een discussie over met enkele van mijn studenten. Zij waren van mening – en ze hadden een punt – dat de meesten onder hen niet opgeleid zijn om problemen op te sporen en te begrijpen, en dat ons onderwijssysteem hen in de eerste plaats leert om oplossingen te bedenken. Montessori-scholen lijken een van de weinige uitzonderingen. Zij wakkeren die nieuwsgierige, onderzoekende mindset aan die ook jij promoot.

Ash (glimlacht): Onlangs stond er in The Wall Street Journal een artikel over de Montessori-maffia, dat erop wees dat mensen als Jeff Bezos, Larry Page en Sergey Brin allemaal dat soort onderwijssysteem hadden doorlopen. Let wel, het is niet aan iedereen besteed. Het hecht veel waarde aan onafhankelijkheid, laat leerlingen hun werk kiezen en probeert in te spelen op persoonlijke sterktes. Traditionele scholen hebben meer de neiging iedereen op hetzelfde niveau te brengen. Maar de dingen veranderen. In de VS organiseren veel middelbare scholen nu start-upworkshops, waar ze leerlingen bijvoorbeeld leren hoe ze met het Lean Canvas aan de slag kunnen gaan. Wat ik zo leuk vind aan die initiatieven, is dat ze niet bedoeld zijn om de nieuwe Facebook op te richten, maar een mindset bijbrengen waarin er meer dan één antwoord mogelijk is, en er veel onbekende en onzekere factoren meespelen.

Miguel: Ah, wat jammer dan dat je geen Nederlands spreekt. Lieven Scheire, een populaire tv-persoonlijkheid, lanceerde net een oproep voor problemen. Hij bereidt een nieuwe televisieshow voor de Vlaamse openbare omroep voor waarin allerlei problemen zullen worden voorgelegd aan een panel van geeks, uitvinders en wetenschappers. Je zou het geweldig vinden.

 

Gerelateerd nieuws

  1. De paradox van succes

    Datum: 05-11-2018
    Categorie: Opiniestukken
    De kennis, ervaring, uitstraling, en oprechte bekommernis van een oprichter zijn onvervangbaar. Nochtans toonde een studie van Harvard bij internetbedrijven aan dat het succes van een oprichter-CEO in het behalen van belangrijke bedrijfsmijlpalen ironisch genoeg diens kansen verhoogt om vervangen te worden als CEO. Opiniestuk door Veroniek Collewaert, professor Ondernemerschap.
  2. AI: Science fiction of toch niet?

    Datum: 14-08-2018
    Categorie: Opiniestukken
    Artificiële intelligentie is allomtegenwoordig vandaag. Zowel grote, gevestigde waarden als jonge starters experimenteren volop met allerhande AI-toepassingen, en dat over alle sectoren heen. Science fiction? Eigenlijk komt het voor een groot stuk neer op geavanceerde data-analyse. Sommigen noemen het ook wel eens “statistics on steroids”. Ook regelgeving zal een steeds belangrijkere rol in zal spelen en is niet te onderschatten willen we het onderspit niet delven ten opzichte van andere continenten die al een stuk verder staan. Professor Veroniek Collewaert doet een oproep aan politici om zich nu al voor te bereiden op de impact van al deze evoluties op onze maatschappij.
Alle artikels