Op weg naar Corporate Negotiation Intelligence®

Waarom is er nood aan een wetenschappelijk onderbouwd onderhandelingsmodel?

Katia Tieleman: “Omdat de traditionele aanpak faalt. In tijden van schaarste zoals vandaag lopen we tegen de grenzen van traditionele vormen van onderhandelen aan. Het compromismodel zit in ons Belgisch DNA, maar leidt in de meeste gevallen niet tot een waardevolle oplossing. De oplossing wordt meestal ergens in het midden gezocht: ofwel wordt er toegegeven op de objectieven, ofwel op de relatie. Niemand is tevreden, met protest en stakingen als gevolg. Aan de hand van het Negotiation Intelligence®-model, kortweg NQ®-model, breken we uit dat klassiek patroon en zetten we in op waardecreatie.

We moeten voorbij het industrieel model van onderhandelen, waarbij onderhandelen gezien wordt als een soort welomlijnd productieproces met een vast stappenplan. In plaats daarvan is onderhandelen in onze moderne werkomgeving een continu proces. We onderhandelen immers zodra we iemand anders nodig hebben om onze doelen te bereiken. We moeten ons de juiste reflexen eigen maken om in onze automatische-pilootreacties onderhandelingspotentieel te herkennen en aan te wenden.

Tegelijk moeten we ons realiseren dat je geen veranderde mensen in een onveranderde omgeving kan terugsturen. Onderhandelen is een van de laatste bastions van ad-hocdenken en handelen in organisaties. De optelsom van al de onderhandelingen die dagelijks lopen binnen een organisatie hebben een enorme impact. Desondanks worden die onderhandelingen nog maar nauwelijks strategisch en systemisch aangestuurd – vandaar het belang van Corporate NQ®.”  

Hoe werkt het NQ®-model?

Katia Tieleman: “Wat de concepten IQ en EQ doen voor leiderschap, doet NQ® voor onderhandelingen: in een wereld waarin alles nauw met elkaar verbonden is, kwalificeert en kwantificeert NQ® het succes van onderhandelingen. Bij de ontwikkeling van de NQ®-tool hebben we voortgebouwd op het Harvard-onderhandelingsmodel dat zich vooral op kennis (best practices) baseert. Ik voegde daar de onderbouw van vaardigheden en het fundament van mindset aan toe, om de kloof te dichten tussen “weten” en “doen” in de dagelijkse onderhandelingsrealiteit van vandaag.  Vooral de derde dimensie speelt bij onderhandelingen een grote rol: mindset. Die bepaalt onze veronderstelling, die bij sociaal overleg meestal negatief is. Men vertrekt van probleemdenken en komt aan tafel met schijnbaar tegengestelde belangen. Daardoor wordt het meteen moeilijk om tot een oplossing te komen.

Bij NQ® pakken we dat aan met vier sleutels. De eerste sleutel noemen we ‘reading the room’: dankzij een ‘waarom’-insteek in plaats van de traditionele ‘wat’-insteek krijgen we een beter inzicht in wat er op tafel ligt. Het voorbeeld dat ik hierbij vaak geef is dat van twee kinderen die vechten om de laatste appelsien. Volgens de traditionele benadering zou elk kind een halve appelsien krijgen, maar misschien wilde een van de kinderen wel iets knutselen met de schil en wilde het andere kind de binnenkant om het sap op te drinken. De tweede sleutel gaat op zoek naar een hefboom voor opportuniteiten. Innovatief en out-of-the-box denken kan leiden tot divergente oplossingen en openheid creëren. De derde sleutel onderstreept het belang van doelstellingen bereiken, niet aan zelf-censuur doen, en niet in je eigen schaduw blijven staan. Een onderhandeling heeft als doel om stappen vooruit te zetten. De vierde sleutel gaat om ‘not just playing the game, but shaping it’: niet ad hoc werken dus, maar de juiste topics kiezen en de juiste mandaten bepalen voor een systemische, strategische aanpak.”

Kunt u enkele voorbeelden geven van de toepassing en de toegevoegde waarde van de sleutels?

Werner Verlinden: “Via de eerste sleutel brengen onze medewerkers alle mogelijke stakeholders en hun belangen op voorhand in kaart. De stakeholders echt kennen en weten wat hun belangen zijn, is bepalend voor de manier waarop we ons tijdens onderhandelingen opstellen en nadenken over creatievere oplossingen. Voor de tweede sleutel kan ik de eindeloopbaanproblematiek als voorbeeld geven. We trachten het debat open te trekken en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers over de volledige loopbaan mee te nemen. Door de ‘taart te vergroten’ krijgen we een heel ander gesprek en openen we nieuwe deuren. Uiteraard moeten we er altijd rekening mee houden dat onze voorstellen geen afbreuk doen aan bestaande maatregelen en checken we ook de juridische gevolgen nog voor we aan de onderhandelingstafel zitten. Voor sleutel drie denk ik aan het Masterplan Pensioenen, waarbij we niet onderhandelen over afzonderlijke deelprocessen, maar enkel over de totaliteit van het plan. Zo slagen we erin om meer van onze doelstellingen te bereiken en geven we niet toe aan de druk om snel in te binden op een deel van het geheel. Sleutel vier geeft ons de mogelijkheid om sneller af te ronden. We verkorten het proces en vervullen een actievere rol zodat er snel en efficiënt een kwalitatieve beslissing volgt.”

De voorbije drie jaar hebt u gewerkt met de top van Eandis en de HR-afdeling. Hoe slaagt u er nu in om het NQ®-model te verankeren en uit te breiden naar andere niveaus?

Katia Tieleman: “Dankzij de NQ®-tool hebben we het sociaal overleg op een nieuwe leest geschoeid. We organiseerden interactieve workshops en combineerden wetenschappelijke bevindingen met praktijkcases van bij Eandis. Tijdens die workshops stelden we een teamprofiel samen: de deelnemers leerden elkaars sterktes kennen en we brachten collectieve blinde vlekken in kaart. We leerden de vier sleutels aan en pasten ze samen toe. Daarnaast besteedden we ook aandacht aan persoonlijke effectiviteit via individuele coaching. We lichtten onderhandelingsprocessen en structuren door om die te kunnen optimaliseren en in het teken te kunnen zetten van de strategische doelstellingen van Eandis. Op die manier konden we het NQ®-onderhandelingsmodel sterk verankeren binnen Eandis, en best practices rond het innovatieve traject richting Corporate NQ® toepassen en ontwikkelen.”

Werner Verlinden: “Dat klopt. Aangezien sociale relaties niet alleen de zaak zijn van HR maar ook van het gehele management, vonden wij het belangrijk dat zowel de HR-onderhandelaars (business partners, arbeidsrelaties, …) als het Managementcomité dit traject samen doormaakten. Zo kan het sociaal overleg zowel in de formele overlegorganen (ondernemingsraad) als in de specifieke besprekingen op een ‘NQ®-manier’ voorbereid worden.
In een volgende fase willen we het model uitdragen naar andere niveaus: op dit moment doorlopen een 40-tal senior managers het traject en in een volgende fase komen misschien alle kaderleden aan bod. Wat mij betreft hebben alle leidinggevenden baat bij deze methodiek. Onderhandelaars moeten over de nodige organisatiesensitiviteit beschikken, want elke onderhandeling heeft een invloed op de organisatie.”

Katia Tieleman: “Corporate NQ® is een relatief nieuw aspect van innovatie. Het onderzoekt en voedt de maturiteit in bedrijfsculturen en -structuren en maakt het mogelijk om belangrijke kwesties in onze kenniseconomie aan te pakken zoals strategische allianties, cross-silodenken, intrapreneurship en co-creatie. Via partnerships zoals dit met Eandis kunnen we onze Corporate NQ®-expertise aanscherpen en komen we tegemoet aan een vraag waar heel wat managers vandaag mee worstelen.”

Hebben jullie tastbare resultaten geboekt?

Werner Verlinden: “Zeker. Dankzij deze onderhandelingstechnieken hebben we doorbraken gehad die anders niet of toch veel minder mogelijk waren geweest. We hebben de voorbije twee jaar een vijftal cao’s afgesloten in domeinen die anders zeer moeilijk bespreekbaar waren.”

Meer weten over het partnership tussen Eandis en Vlerick? Lees ‘Negotiation Intelligence binnen Eandis: Een professionele en systemisch onderhandelingsaanpak als strategische hefboom.’