Hoe laat je een diversiteitsbeleid slagen?

Mannen en vrouwen, oude en jonge, introverte en extraverte, hoog en lager opgeleide medewerkers enz. Diversiteit op de werkvloer gaat verder dan etnisch-culturele of religieuze verscheidenheid. Maar alle academisch onderzoek ten spijt, wil het in de praktijk met die diversiteit toch niet altijd lukken. Waarom niet? “Er zijn nogal wat naïeve ideeën en misvattingen over diversiteit en de mate waarin leidinggevenden zich zouden moeten schikken naar het diversiteitsbeleid uitgestippeld door de top en HRM”, zegt professor Katleen De Stobbeleir. Samen met twee collega’s ontwikkelde ze een theoretisch framework dat de impact van leidinggevenden op het succes van het diversiteitsbeleid van een organisatie in kaart brengt

Misvattingen

“Er zijn er die ervan overtuigd zijn dat diversiteit in een organisatie per definitie niet werkt en dat je de diversiteit die er is maar beter kan uitvlakken. Dat is naïef. Maar het is even naïef om te denken dat diversiteit automatisch leidt tot betere prestaties. Uit onderzoek blijkt dat de waarheid zoals steeds genuanceerder is: diversiteit kán leiden tot betere prestaties en tot meer creativiteit en innovatie, maar er zijn belangrijke randvoorwaarden om het potentieel van diversiteit te benutten.”

Een al even grote misvatting bestaat er volgens Katleen over de rol van leidinggevenden: “Vaak wordt gedacht dat een diversiteitsbeleid maar kan slagen als de top, HRM en leidinggevenden perfect gealigneerd zijn. Maar ook dat blijkt niet te kloppen.”

Inclusie als maatstaf

In de literatuur vind je verschillende criteria om de uitkomst van een diversiteitsbeleid te evalueren. Dit keer werd gekozen voor inclusie: “Om diversiteit te laten slagen is een beleid nodig dat leidt tot een inclusieve organisatie – een organisatie waarin élk individu, van zowel de meerderheid als de minderheid, voelt dat hij of zij zichzelf kan zijn, waarin er ruimte is voor uniciteit en verschillende perspectieven.”

Rol van de leidinggevenden

Hoe wordt de effectiviteit van een diversiteitsbeleid nu beïnvloed door leidinggevenden? Welke impact hebben zij op het inclusiegevoel van hun medewerkers? Katleen en haar collega’s gingen na welke situaties je in organisaties terugvindt als je kijkt naar de manier waarop leidinggevenden het diversiteitsbeleid en de daaraan gekoppelde praktijken uitvoeren en hoe ze een en ander afwegen ten opzichte van operationele efficiëntie. De resultaten vatten ze samen in een framework opgebouwd uit vier modellen:

  1. Ontkenning: leidinggevenden negeren het diversiteitsbeleid en focussen vooral op operationele efficiëntie.
  2. Compartimentering: leidinggevenden interpreteren het diversiteitsbeleid selectief en ad hoc. Operationele efficiëntie staat voorop.
  3. Aggregatie: leidinggevenden erkennen de meerwaarde van het diversiteitsbeleid, maar zijn kritisch en voeren het uit zonder de operationele efficiëntie uit het oog te verliezen.
  4. Integratie: leidinggevenden voeren het diversiteitsbeleid en de daaraan gekoppelde praktijken naar de letter uit, zelfs als dat ten koste van operationele efficiëntie gaat.

Gevaar van assimilatie

Het mag duidelijk zijn dat ontkenning niet bijdraagt aan het gevoel van inclusie. In organisaties die werken volgens dat model blijft het diversiteitsbeleid, hoe goedbedoeld ook, dode letter in missie- en visiedocumenten of duurzaamheidsrapporten.

Ook op compartimentering valt heel wat af te dingen, legt Katleen uit: “In zo’n model gaan leidinggevenden het diversiteitsbeleid vooral vertalen in specifieke acties voor minderheden, door bijvoorbeeld enkel vrouwelijke of allochtone medewerkers naar een diversiteitsopleiding te sturen. Als die doelgroepen zich assimileren, komt alles goed, denken ze dan. Maar als assimilatie je doel is, ben je beter af met een homogene organisatie. Je ziet namelijk dat individuen uit minderheidsgroepen aan wie gevraagd wordt zich aan te passen aan de meerderheid minder goed presteren. Dat wil je dus vermijden. Door de unieke competenties van die minderheden niet te benutten gaat het potentieel van de diversiteit immers verloren.” 

Alle neuzen in dezelfde richting?

“Zoals gezegd denken nogal wat organisaties dat integratie het ideale model is. De top zet een diversiteitsbeleid uit, HRM koppelt daar bepaalde praktijken aan en leidinggevenden voeren ze uit. De helft van het team moet vrouw zijn? In een integratiemodel zullen leidinggevenden er alles aan doen om dat streefcijfer te halen – blindelings, zonder stil te staan bij de consequenties. Maar die aanpak leidt niet noodzakelijk tot meer inclusie.”

In de meest inclusieve bedrijven slagen leidinggevenden erin om een gezond evenwicht te vinden tussen inspanningen op het gebied van diversiteit en operationele efficiëntie. Zulke bedrijven, zo blijkt uit de studie, werken volgens het aggregatiemodel.

“Stel dat een organisatie quota heeft vastgesteld, bijvoorbeeld voor vrouwen of etnische minderheden, dan zullen leidinggevenden alle mogelijke moeite doen om geschikte kandidaten te vinden voor een vacature. Maar als de kandidaten uit de doelgroep dan niet aan de criteria voldoen, zullen ze niet zonder meer iemand rekruteren om toch maar die quota te halen. Wie niet geschikt is voor een job zal minder goed presteren. Die leidinggevenden zullen dan argumenteren waarom het beter is om die kandidaat in kwestie niet aan te nemen, of samen met HRM zoeken naar manieren om bijscholing of begeleiding aan te bieden zodat hij of zij wél goed kan functioneren.”

Respect zonder taboes

“Opdat een diversiteitsbeleid slaagt”, zegt Katleen, “is het dus belangrijk dat er zowel top-down- als bottom-upprocessen zijn en dat er over elke maatregel gediscussieerd kan worden. Als er dan een besluit wordt genomen, kan iedereen er zich in vinden, precies omdat die discussie heeft plaatsgevonden.”

“Inclusieve bedrijven zijn meestal ook bedrijven waar weinig taboes rusten op de oppervlakkige, uiterlijke tekenen van diversiteit, zoals een hoofddoek”, gaat ze verder. “Het zijn organisaties waar teamspirit en respect voor andere meningen vooropstaan. In zulke bedrijven kan iedereen in de organisatie de top kritisch benaderen, maar omgekeerd kan de top de organisatie ter discussie stellen.”

Vreemde eend

Heeft ze tips voor leidinggevenden? “Een aanbeveling die rechtstreeks uit onze studie volgt is: focus niet op assimilatie van minderheidsgroepen. Creëer eens situaties waarin medewerkers uit de meerderheidsgroep zelf kunnen ervaren hoe het is om de vreemde eend in de bijt te zijn. Door de relatief lage arbeidsmobiliteit in Europa hebben de meesten dat nog nooit meegemaakt, maar zo’n ervaring kan leiden tot meer begrip en empathie.”    

Smarties op tafel

Verder is het zaak om als organisatie, en dus ook als leidinggevende, een open ingesteldheid te hebben. Daar kan je volgens Katleen op verschillende manieren aan werken. “Zo is er reverse coaching, waarbij nieuwkomers hun meer ervaren collega’s begeleiden in plaats van omgekeerd. Of door bewust open te staan voor experimenten en ideeën die op het eerste gezicht indruisen tegen de gangbare praktijken. Zeg als leidinggevende eens wat vaker ‘ja, waarom niet?’.”

Werken aan inclusie kan ook op een ludieke manier: “Zo heb ik samengewerkt met een bedrijf waar de leidinggevenden zich ervan bewust waren dat de organisatie niet inclusief was voor introverte medewerkers. Tijdens vergaderingen kwamen enkel de luidste stemmen aan bod. Door aan het begin van de vergadering iedereen iets te laten zeggen, werd de drempel om later nog eens te spreken verlaagd. En telkens als iemand het woord nam, moest hij of zij een Smartie nemen uit een bokaal en voor zich op tafel leggen. Zo werd al snel duidelijk wie veel sprak en wie niet.”

Het zit tussen de oren

“Weet je, er bestaat zoiets als implicit bias – onbewuste vooroordelen en vaak subtiele associaties tussen een groep van mensen en een stereotype. Bij ingenieur of chirurg denken de meesten van ons aan een man, van Duitsers nemen we aan dat het goede planners zijn enz. Die vooroordelen en associaties zijn niet helemaal onschuldig, dus het is belangrijk om je ervan bewust te zijn. Gelukkig spannen steeds meer bedrijven en leidinggevenden zich in om ze tegen te gaan. Je merkt dat implicitbiastrainingen aan populariteit winnen.”

“Nogal wat bedrijven houden vast aan cijfers – zoveel mannen en vrouwen, zoveel medewerkers met een andere etnische achtergrond. Maar of een diversiteitsbeleid uiteindelijk slaagt is een kwestie van mindset. Nu bereik je veranderingen in ingesteldheid en gedrag niet via streefcijfers, wel via actieve ingrepen, en die hoeven echt niet zo ingrijpend te zijn”, besluit Katleen.

Diversiteit en agility
Bedrijven en leidinggevenden werken binnen een vluchtige en onvoorspelbare context. Je snel kunnen aanpassen is dan ook de boodschap, maar wel met een duidelijke visie en strategie. Wie wendbaar wil blijven, moet niet alleen innovatie omarmen, maar heeft ook vaardigheden nodig om zeer diverse medewerkers te verbinden. In die zin is diversiteit geen nice-to-have, maar een echte must-have. Ons Centre for Excellence in Leading Agile Organisations slaat de brug tussen leiderschap, innovatie, organisatiegedrag en strategie, met specifieke aandacht voor diversiteit, samenwerking en flexibiliteit.

Bron: De paper ‘How leaders shape the impact of HR's diversity practices on employee inclusion’ is verschenen in The Human Resource Management Review (2018) en kan je opvragen bij de auteurs.

Over de auteurs: Katleen De Stobbeleir is Partner en Associate Professor in Leadership & Coaching aan de Vlerick Business School, waar ze ook aan het hoofd staat van het onderzoekscentrum voor Leadership & Coaching, en Research Fellow aan de KU Leuven. Claudia Buengeler is Professor aan de universiteit van Kiel (Duitsland). Hannes Leroy is Assistent Professor aan de Rotterdam School of Management, Erasmusuniversiteit (Nederland).

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times