Koppeling van verloning aan anciënniteit kan beter beperkt worden in de tijd

Nood aan nieuwe kijk op loonhuis van de toekomst

De loondruk in België, zijnde de loonspanning tussen jongere en oudere werknemers, behoort tot de hoogste van Europa. 55-jarige werknemers verdienen gemiddeld 45% meer dan hun 30-jarige collega’s in dezelfde functie. We leven bovendien langer en moeten langer aan de slag blijven. Er is dus nood aan een nieuwe loonsystematiek, gebaseerd op een mix van ervaring, prestaties en flexibele verloning.

White paper 'Future House of Rewards'Dat stellen professor Xavier Baeten, onderzoeker Saïd Loyens (Vlerick Business School) en Bert De Greve (Hudson) in de white paper 'Future House of Rewards' die een nieuwe kijk biedt op  het loonhuis van de toekomst. Ze doen aanbevelingen voor een meer strategisch verloningsbeleid dat de economische en sociale context aligneert met de systematiek van de loonvorming.

Het onderzoek gebeurde binnen het Centre for Excellence in Strategic Rewards aan Vlerick Business School in samenwerking met Hudson dat aan Vlerick een leerstoel heeft rond ‘Managing Talent of the Future’. De aanbevelingen zijn gebaseerd op een synthese van academisch onderzoek, een internationale vergelijkende studie, en er is ook aandacht voor de uitvoering in de praktijk.

Hoe gebeurt de loonvorming in andere Europese landen?

Uit cijfers van de AWVN, de grootste werkgeversvereniging van Nederland, blijkt dat het verschil tussen het minimum- en maximumsalaris voor vergelijkbare functies veel kleiner is dan in België. Xavier Baeten licht toe: ”Afhankelijk van het functieniveau beperkt zich het aantal stappen voor loonsverhoging binnen 1 salarisband van 3 tot 10. Ten tweede is loonsverhoging in Nederland vaker afhankelijk van de combinatie van anciënniteit met individuele prestaties. Ten derde maken sommige bedrijven gebruik van individuele, variabele verloning. Dat doen ze bij uitzonderlijke prestaties of wanneer medewerkers het plafond van hun salarisband bereikt hebben. En ten slotte laten een aantal bedrijven hun medewerkers ook deelnemen in de winst als vorm van collectieve en prestatiegebonden loonsverhoging.”

In Zweden beslisten politici en werkgevers eind jaren ’80 al om de koppeling tussen loon en anciënniteit los te laten. “Individuele prestaties zijn het vertrekpunt. Opvallend is dat anciënniteit hier totaal geen rol meer speelt,” zegt Xavier Baeten.

In het Verenigd Koninkrijk ten slotte biedt de Equality Act van 2010 een wettelijk kader tegen discriminatie op vlak van leeftijd. Britse werkgevers mogen loonsverhoging niet koppelen aan het aantal gewerkte jaren. Uitzonderingen daarop zijn de eerste vijf werkjaren of ook wanneer de werkgever objectief kan aantonen dat zo’n koppeling gemotiveerd is omwille van specifieke bedrijfsnoden. De salarisniveaus bij de grote bedrijven uit de FTSE100 liggen vast per functiegroep en competentieniveau. En er zijn maar drie stappen per salarisband.

De fundamenten van het loonhuis van de toekomst

Louter kopiëren wat andere landen doen, is niet de oplossing,” volgens Xavier Baeten en Said Loyens. “Daarom combineerden we deze inzichten met resultaten uit academisch onderzoek om zo tot specifieke en onderbouwde aanbevelingen voor België te komen. Concreet stellen we 3 pijlers voor.”

1/ Ervaring bepaalt de vaste verloning tijdens de eerste jaren in de functie
  • Het is eenvoudig, makkelijk toepasbaar en transparant. Bovendien is ervaring tijdens de eerste jaren in een functie ook een sterke indicator voor het voorspellen van toekomstige prestaties.
  • Er is wel een plafond nodig. Het onbegrensd koppelen van ervaring aan het niveau van de vaste verloning creëert een gouden kooi voor minder presterende medewerkers.
  • Salarisverhoging op basis van ervaring moet ook voorwaardelijk gekoppeld zijn aan een minimaal aanvaardbaar niveau van presteren.
2/ Individuele en collectieve prestaties
  • Onderzoek toont een positief effect aan tussen financiële stimulans en prestaties (zowel kwantitatief als kwalitatief). In de praktijk kan je dat toepassen via ‘merit pay’ (i.e. een prestatiegebonden loonsverhoging) en via een variabel verloningssysteem. Dat laatste is echter haalbaarder en ook doeltreffender. Een jaarlijkse verhoging van 5% is immers de drempel om voldoende effect te hebben op de prestaties.
  • Ook individuele en collectieve bonussen hebben voordelen. Het stimulerend effect van een individuele bonus blijft langer nawerken terwijl een collectieve bonus (bv. winstdeelname) kan leiden tot grotere loyauteit, minder verloop en meer bereidheid tot hard werken.
3/ Maatwerk via flexibele verloning

Flexibele verloning kan toelaten om tegemoet te komen aan de noden van een zeer diverse, veranderende en ook oudere beroepsbevolking.

  • De focus is niet zozeer financieel, maar ligt wel op 4 strategische dimensies: tijd, pensioen, mobiliteit, en opleiding en ontwikkeling.
  • Het aanbieden van keuze stimuleert bovendien de tevredenheid van je werknemers en zorgt voor een beter inzicht in wat die voordelen precies inhouden.
  • Er kan ook een positief strategisch bedrijfseffect optreden (bv. verhogen van de aantrekkelijkheid als werkgever)

Uiteraard is het de bedoeling om deze vernieuwde loonsystematiek ook in de praktijk te brengen,” verduidelijkt Xavier Baeten. “Op basis van cijfermateriaal en hun uitgebreide praktijkervaring heeft Hudson daarvoor een aantal suggesties en aandachtspunten geformuleerd.”

Organisaties kunnen meer aandacht besteden aan het uitwerken van een beloningstrategie en kunnen binnen het voorgestelde concept van loonhuis van de toekomst nog veel eigen keuzes bepalen. De belangrijkste investering bestaat erin om  een aanvaard en efficiënt systeem van prestatiemanagement te implementeren, dat de basis is om individueel en collectief te verlonen. Het nieuwe loonmodel is tevens een hefboom om een participatieve bedrijfscultuur versterken, wat garant staat voor duurzame bedrijfsresultaten,” licht Bert De Greve, Associate Director bij Hudson, toe. “Verder zal een doorgedreven individuele en bedrijfsbrede communicatie absoluut noodzakelijk zijn, zodat de werknemers het nieuwe loonhuis in zijn totaliteit goed begrijpen.”

Tot slot zien Vlerick Business School en Hudson ook nog een uitdaging voor de overheid: ze signaleren een nood om de (para)fiscaliteit van de verloning te vereenvoudigen en tegelijkertijd te flexibiliseren. Zo zou het mogelijk moeten zijn dat een werknemer bv. vanuit de bonus bijkomende stortingen doet in de groepsverzekering, en dit aan een (para)fiscaal gunstig regime. Het invoeren van dergelijke flexibele manieren moet uiteraard gebeuren met respect voor sector- en bedrijfsCAO’s.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times