Feedback is een recht maar ook een plicht

Over de zin en onzin van evaluatiesystemen

Door professor Herman Van den Broeck (Vlerick Business School en Universiteit Gent)

Anno 2015, in een context waar innovatie en verandering centraal staan, moeten werknemers en organisaties versneld leren om hun missie waar te maken. En leren kan enkel wanneer zinvolle feedback beschikbaar is op basis waarvan men wil, kan en durft leren. Een gezond evaluatiesysteem dient deze doelstelling.

Informele feedback is essentieel

Feedback is een recht, opeisbaar door wie zich inspant en uit is op verbetering. Feedback is ook een plicht voor wie wil dat een werknemer zijn talenten waarmaakt en voor wie hem of haar wil laten meegroeien in lijn met de nieuwe eisen uit de omgeving. En die feedback begint bij de informele feedback, die in overvloed aanwezig is. Dagelijkse interactie tussen werknemers, maar ook de contacten met klanten, zorgen voor behoorlijk wat informele feedback. Gemotiveerde medewerkers kijken naar de impact van hun gedrag op anderen en trachten hieruit te leren. Ze gaan constructieve, inhoudelijke conflicten aan omdat ze weten dat uit meningsverschillen nieuwe inzichten ontstaan. Los van een formeel evaluatiesysteem is het dus essentieel om als bedrijf een open cultuur te installeren waar feedback mogelijk is en waar ook iets met die feedback gedaan wordt omdat men nu eenmaal geeft om de job.

Evaluatiesystemen zijn er om op formele wijze feedback ter verbetering vast te leggen, als een soort halfjaarlijkse of jaarlijkse synthese. Zo’n systeem zet een aantal afspraken op papier die oriënterend werken om bij te leren. En dat laatste is belangrijk. Maar evaluatiesystemen bespreken ook de kracht van medewerkers en gaan op zoek naar waar ze best inzetbaar zijn. Wat zijn de mogelijkheden, waar liggen opportuniteiten die zij zelf zien? Welke sterktes gaan we als organisatie verder ondersteunen? Wat is de link tussen die krachten en wat de organisatie nodig heeft?

De context: leertraject of veroordeeltraject?

Het leidt geen twijfel dat tijdens de bouw van een evaluatiesysteem verschillende partijen input geven, wat kan eindigen in een aanvaardbaar (maar soms sterk afgevlakt en complex) systeem. Maar dient het nog de essentie: versneld leren? Of ontstaat er een dodelijke verwarring tussen leren en veroordelen? Als evaluatie en feedback onlosmakelijk verbonden zijn met mogelijk ontslag en / of promotie kan er geen sprake zijn van feedback die toelaat bij te leren. Ontkoppel evaluatie en feedback van sanctionering.

Vermijd ook dat een jaarlijks evaluatiesysteem uitgroeit tot een administratief monster. Uiteraard vergt een omvangrijk evaluatiesysteem een regelmatige en vooral flexibele bijsturing, liefst op basis van de praktijk. Maar wat blijft nog over van de snelheid van leren wanneer de aanpassingen voorafgegaan worden door een mallemolen aan vergaderingen en formele goedkeuringen van diverse partijen?

Laten we ons geen begoochelingen maken: de eigenlijke evaluatie, de eigenlijke feedback, gebeurt dikwijls los en naast het formele systeem op eenvoudige en doeltreffende wijze. Het is legio dat leidinggevende (in profit en non-profit) afspreken om de personeelsdienst te geven wat hen toekomt, namelijk ingevulde formulieren. Dit gebeurt vooral als de omvang van de formaliteiten veel te omvattend is. Maar ook als de gevolgen (administratieve rompslomp) van een negatieve beoordeling tot gevolg hebben dat de beoordelaar buiten alle proporties verantwoording moet afleggen.

We moeten de moed inbouwen om medewerkers die ondermaats presteren juist te begeleiden en hen informeel en formeel dat ook te laten weten. Niet alleen zij verdienen dat, maar ook de klanten die rekenen op professionele dienstverlening, en de collega’s van de betrokkenen. Draaien die niet op voor het gebrek aan professionalisme van één van hen? Ook dat is sociale verantwoordelijkheid opnemen!

Gerelateerd nieuws

  1. Leiderschap, maturiteit en simplisme

    Datum: 04-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De één was als premier ruim acht jaar lang leider van Nederland, de ander is al jarenlang een autoriteit op het gebied van menselijk gedrag en leiderschap. Jan Peter Balkenende en Herman Van den Broeck ontmoeten elkaar in het kantoor van Balkenende waar ze elkaar vinden in een gesprek over dienend leiderschap, maturiteit en simplisme.
  2. De magie van teamidentiteit bij virtuele projectteams

    Datum: 25-10-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De hamvraag bij virtuele teams is vaak niet “Roeien we wel allemaal dezelfde kant op?”, maar “Zitten we überhaupt in dezelfde boot?”. Virtuele teams met een sterke identiteit kunnen beter samenwerken, presteren en conflicten oplossen, ongeacht de geografische afstand tussen de leden en de complexiteit van de taken. Hoe kan je dus een identiteit bij virtuele teams creëren en versterken? Door aandacht te hebben voor persoonlijke interactie en online socializen, en door het werk- en beloningsproces goed te sturen.
Alle artikels