Feedback is een recht maar ook een plicht

Over de zin en onzin van evaluatiesystemen

Door professor Herman Van den Broeck (Vlerick Business School en Universiteit Gent)

Anno 2015, in een context waar innovatie en verandering centraal staan, moeten werknemers en organisaties versneld leren om hun missie waar te maken. En leren kan enkel wanneer zinvolle feedback beschikbaar is op basis waarvan men wil, kan en durft leren. Een gezond evaluatiesysteem dient deze doelstelling.

Informele feedback is essentieel

Feedback is een recht, opeisbaar door wie zich inspant en uit is op verbetering. Feedback is ook een plicht voor wie wil dat een werknemer zijn talenten waarmaakt en voor wie hem of haar wil laten meegroeien in lijn met de nieuwe eisen uit de omgeving. En die feedback begint bij de informele feedback, die in overvloed aanwezig is. Dagelijkse interactie tussen werknemers, maar ook de contacten met klanten, zorgen voor behoorlijk wat informele feedback. Gemotiveerde medewerkers kijken naar de impact van hun gedrag op anderen en trachten hieruit te leren. Ze gaan constructieve, inhoudelijke conflicten aan omdat ze weten dat uit meningsverschillen nieuwe inzichten ontstaan. Los van een formeel evaluatiesysteem is het dus essentieel om als bedrijf een open cultuur te installeren waar feedback mogelijk is en waar ook iets met die feedback gedaan wordt omdat men nu eenmaal geeft om de job.

Evaluatiesystemen zijn er om op formele wijze feedback ter verbetering vast te leggen, als een soort halfjaarlijkse of jaarlijkse synthese. Zo’n systeem zet een aantal afspraken op papier die oriënterend werken om bij te leren. En dat laatste is belangrijk. Maar evaluatiesystemen bespreken ook de kracht van medewerkers en gaan op zoek naar waar ze best inzetbaar zijn. Wat zijn de mogelijkheden, waar liggen opportuniteiten die zij zelf zien? Welke sterktes gaan we als organisatie verder ondersteunen? Wat is de link tussen die krachten en wat de organisatie nodig heeft?

De context: leertraject of veroordeeltraject?

Het leidt geen twijfel dat tijdens de bouw van een evaluatiesysteem verschillende partijen input geven, wat kan eindigen in een aanvaardbaar (maar soms sterk afgevlakt en complex) systeem. Maar dient het nog de essentie: versneld leren? Of ontstaat er een dodelijke verwarring tussen leren en veroordelen? Als evaluatie en feedback onlosmakelijk verbonden zijn met mogelijk ontslag en / of promotie kan er geen sprake zijn van feedback die toelaat bij te leren. Ontkoppel evaluatie en feedback van sanctionering.

Vermijd ook dat een jaarlijks evaluatiesysteem uitgroeit tot een administratief monster. Uiteraard vergt een omvangrijk evaluatiesysteem een regelmatige en vooral flexibele bijsturing, liefst op basis van de praktijk. Maar wat blijft nog over van de snelheid van leren wanneer de aanpassingen voorafgegaan worden door een mallemolen aan vergaderingen en formele goedkeuringen van diverse partijen?

Laten we ons geen begoochelingen maken: de eigenlijke evaluatie, de eigenlijke feedback, gebeurt dikwijls los en naast het formele systeem op eenvoudige en doeltreffende wijze. Het is legio dat leidinggevende (in profit en non-profit) afspreken om de personeelsdienst te geven wat hen toekomt, namelijk ingevulde formulieren. Dit gebeurt vooral als de omvang van de formaliteiten veel te omvattend is. Maar ook als de gevolgen (administratieve rompslomp) van een negatieve beoordeling tot gevolg hebben dat de beoordelaar buiten alle proporties verantwoording moet afleggen.

We moeten de moed inbouwen om medewerkers die ondermaats presteren juist te begeleiden en hen informeel en formeel dat ook te laten weten. Niet alleen zij verdienen dat, maar ook de klanten die rekenen op professionele dienstverlening, en de collega’s van de betrokkenen. Draaien die niet op voor het gebrek aan professionalisme van één van hen? Ook dat is sociale verantwoordelijkheid opnemen!

Gerelateerd nieuws

  1. Hoe kunnen we leren uit falen?

    Datum: 02-07-2019
    Categorie: Opiniestukken
    Veel leiders vinden het moeilijk om op een constructieve manier te reageren op mislukkingen. Als we een medewerker de schuld niet meer mogen geven voor een mislukking, wat zorgt er dan voor dat die medewerker toch nog heel hard zijn best zal doen om zo goed mogelijk te presteren? Heel wat organisaties vinden leren uit falen wel belangrijk, maar slechts bitter weinig van hen pakken het ook op een goede manier aan. De oorzaak? De meeste leidinggevenden hebben een foute kijk op falen.
  2. Wat we kunnen leren van appende oma's

    Datum: 26-06-2019
    Categorie: Opiniestukken
    Professor Human Resources Management Dirk Buyens ziet door digitalisering ingegeven veranderingen allerminst somber in. ‘We moeten leren begrijpen waardoor medewerkers al dan niet aanhaken.’
Alle artikels