Feedback is een recht maar ook een plicht

Over de zin en onzin van evaluatiesystemen

Door professor Herman Van den Broeck (Vlerick Business School en Universiteit Gent)

Anno 2015, in een context waar innovatie en verandering centraal staan, moeten werknemers en organisaties versneld leren om hun missie waar te maken. En leren kan enkel wanneer zinvolle feedback beschikbaar is op basis waarvan men wil, kan en durft leren. Een gezond evaluatiesysteem dient deze doelstelling.

Informele feedback is essentieel

Feedback is een recht, opeisbaar door wie zich inspant en uit is op verbetering. Feedback is ook een plicht voor wie wil dat een werknemer zijn talenten waarmaakt en voor wie hem of haar wil laten meegroeien in lijn met de nieuwe eisen uit de omgeving. En die feedback begint bij de informele feedback, die in overvloed aanwezig is. Dagelijkse interactie tussen werknemers, maar ook de contacten met klanten, zorgen voor behoorlijk wat informele feedback. Gemotiveerde medewerkers kijken naar de impact van hun gedrag op anderen en trachten hieruit te leren. Ze gaan constructieve, inhoudelijke conflicten aan omdat ze weten dat uit meningsverschillen nieuwe inzichten ontstaan. Los van een formeel evaluatiesysteem is het dus essentieel om als bedrijf een open cultuur te installeren waar feedback mogelijk is en waar ook iets met die feedback gedaan wordt omdat men nu eenmaal geeft om de job.

Evaluatiesystemen zijn er om op formele wijze feedback ter verbetering vast te leggen, als een soort halfjaarlijkse of jaarlijkse synthese. Zo’n systeem zet een aantal afspraken op papier die oriënterend werken om bij te leren. En dat laatste is belangrijk. Maar evaluatiesystemen bespreken ook de kracht van medewerkers en gaan op zoek naar waar ze best inzetbaar zijn. Wat zijn de mogelijkheden, waar liggen opportuniteiten die zij zelf zien? Welke sterktes gaan we als organisatie verder ondersteunen? Wat is de link tussen die krachten en wat de organisatie nodig heeft?

De context: leertraject of veroordeeltraject?

Het leidt geen twijfel dat tijdens de bouw van een evaluatiesysteem verschillende partijen input geven, wat kan eindigen in een aanvaardbaar (maar soms sterk afgevlakt en complex) systeem. Maar dient het nog de essentie: versneld leren? Of ontstaat er een dodelijke verwarring tussen leren en veroordelen? Als evaluatie en feedback onlosmakelijk verbonden zijn met mogelijk ontslag en / of promotie kan er geen sprake zijn van feedback die toelaat bij te leren. Ontkoppel evaluatie en feedback van sanctionering.

Vermijd ook dat een jaarlijks evaluatiesysteem uitgroeit tot een administratief monster. Uiteraard vergt een omvangrijk evaluatiesysteem een regelmatige en vooral flexibele bijsturing, liefst op basis van de praktijk. Maar wat blijft nog over van de snelheid van leren wanneer de aanpassingen voorafgegaan worden door een mallemolen aan vergaderingen en formele goedkeuringen van diverse partijen?

Laten we ons geen begoochelingen maken: de eigenlijke evaluatie, de eigenlijke feedback, gebeurt dikwijls los en naast het formele systeem op eenvoudige en doeltreffende wijze. Het is legio dat leidinggevende (in profit en non-profit) afspreken om de personeelsdienst te geven wat hen toekomt, namelijk ingevulde formulieren. Dit gebeurt vooral als de omvang van de formaliteiten veel te omvattend is. Maar ook als de gevolgen (administratieve rompslomp) van een negatieve beoordeling tot gevolg hebben dat de beoordelaar buiten alle proporties verantwoording moet afleggen.

We moeten de moed inbouwen om medewerkers die ondermaats presteren juist te begeleiden en hen informeel en formeel dat ook te laten weten. Niet alleen zij verdienen dat, maar ook de klanten die rekenen op professionele dienstverlening, en de collega’s van de betrokkenen. Draaien die niet op voor het gebrek aan professionalisme van één van hen? Ook dat is sociale verantwoordelijkheid opnemen!

Gerelateerd nieuws

  1. Eerst connecteren, dan leiden

    Datum: 03-05-2018
    Categorie: Opiniestukken
    De dimensies warmte en competentie bepalen voor 90% welk beeld we krijgen van de mensen rondom ons. En je hebt beiden nodig om vertrouwen te creëren. Werknemers passen deze twee criteria ook toe op hun leidinggevenden. Leiders die we als competent zien maar die weinig warmte uitstralen, roepen vaak afgunst en schrik op. Leiders die gezien worden als warm maar minder competent, roepen dan weer vaak medelijden op en een gebrek aan respect. Gezien het allemaal een kwestie van perceptie is, is het dus aan jou als leidinggevende om dat beeld zo nodig aan te passen als je meer vertrouwen wil creëren in de relatie met je medewerkers. Professor Karlien Vanderheyden vertelt je hoe je dat doet.
  2. Hoe omgaan met burn-out als leidinggevende

    Datum: 03-04-2018
    Categorie: Opiniestukken
    Als leidinggevende is het niet alleen van groot belang om een burn-out bij je medewerkers tijdig te kunnen detecteren, maar het is even belangrijk om zelf ook bewust om te gaan met stress.
Alle artikels