Raden van Bestuur moeten verder kijken dan traditioneel risicobeheer en focussen op strategische veerkracht

De Covid-19 pandemie veroorzaakt bijzondere uitdagingen voor bedrijven en hun Raden van Bestuur: hoe moeten ze door deze onzekere en woelige wateren navigeren? Hoewel dergelijke risico’s, de zogenaamde ‘unknown unknowns’*, zeer moeilijk – en misschien wel onmogelijk – te voorspellen vallen, kan je niet vroeg genoeg beginnen nadenken over hoe de organisatie een volgende onwaarschijnlijke maar zeer impactvolle storm met succes kan doorstaan en er sterker kan uitkomen dan voorheen.

Traditioneel risicobeheer schiet mogelijks tekort

Als onderdeel van hun toezichthoudende rol moet de Raad van Bestuur er zich van vergewissen dat het bedrijf beschikt over de nodige bekwaamheid op het vlak van risico- en crisismanagement om het hoofd te kunnen bieden aan de negatieve gevolgen van onvoorziene gebeurtenissen. In de nasleep van de recente financiële crisis hebben veel bedrijven al een lange weg afgelegd wat betreft het implementeren van adequate risicomanagementsystemen en -processen. Ze zijn op vandaag doorgaans beter gewapend tegen schokken dankzij doeltreffende processen om risico’s te identificeren, informatiesystemen die voldoende transparantie bieden rond de nadelige effecten, en rampenplannen die klaarliggen om uitgerold te worden als het noodlot toeslaat.

Toch zien we dat risicobeheer in sommige organisaties nog stiefmoederlijk behandeld wordt en relatief weinig aandacht krijgt van de Raad van Bestuur. Raden van Bestuur die hun toezichthoudende rol louter beschouwen als een routine-opdracht met het oog op het beperken van operationele verliezen of het naleven van regelgeving, ondermijnen inspanningen om risico te integreren in de strategische besluitvorming en een veerkrachtig bedrijf op lange termijn uit te bouwen. Het gevolg? Een bedrijf dat bij grote tegenspoed zoals vandaag worstelt om het hoofd boven water te houden.

Er is inderdaad een groot verschil tussen lokale risico’s, beperkt in de tijd, en met veelal gekende gevolgen – zoals een fabrieksongeval of een cyberaanval – en een wereldwijde disruptie, zoals de Covid-19 pandemie. In het eerste geval kan je ervan uitgaan dat – hoe overweldigend deze risico’s ook kunnen zijn wanneer ze zich voordoen – je na het nemen van de gepaste herstelmaatregelen relatief snel terug kan overgaan op het ‘oude normaal’. Risico’s van de tweede soort daarentegen lenen zich niet tot een standaard ‘volgens het boekje’-aanpak voor risicomanagement. De kans is ook veel groter dat ze een impact hebben op lange termijn, niet alleen voor de individuele bedrijven, maar mogelijks voor volledige sectoren of geografische regio’s. De huidige extreme omstandigheden veroorzaakt door Covid-19 rechtvaardigen dat de Raad van Bestuur nu eerst en vooral bezig is met ervoor te zorgen dat het bedrijf overleeft. Echter: het is voor bestuursleden aan te raden om daarnaast ook een langetermijnperspectief op risicobeheer te ontwikkelen, met een sterke focus op het versterken van de strategische veerkracht van de organisatie.

Een langetermijnvisie aannemen

De gevolgen van Covid-19 op een duurzame manier aanpakken, vereist een Raad van Bestuur die de financiële weerbaarheid van het bedrijf helpt versterken, en dat voorbij de economische druk op korte termijn. Een langtermijnperspectief kan echter een delicate evenwichtsoefening met zich meebrengen om de belangen van aandeelhouders en andere belangrijke stakeholders (medewerkers, klanten, leveranciers en de bredere community) met elkaar te verzoenen, alsook de vraag doen rijzen naar grotere duidelijkheid over het uiteindelijke doel dat de organisatie nastreeft. Nemen we als voorbeeld de recente publieke verontwaardiging over een financieel sterke, internationale groep die gebruik (of misbruik) maakte van een crisismaatregel van de overheid om de betaling van de huur van hun winkelpanden tijdelijk op te schorten, met potentieel desastreuze gevolgen voor kleine winkeleigenaars. In tijden van hevige turbulentie en existentiële angst is het voor Raden van Bestuur met name belangrijk om niet alleen de financiële en operationele prestaties op korte termijn te beschermen, maar ook om te fungeren als baken voor de toekomst met een langetermijnvisie op de bedrijfsdoelstellingen, de maatschappelijke verantwoordelijkheid en de reputatie van de onderneming.

Veerkracht opbouwen via voorbereiding en wendbaarheid

Hoewel veel ondernemingen ongetwijfeld aanzienlijk zullen lijden onder de uitbraak van Covid-19, zullen sommige bedrijven een manier vinden om opmerkelijk veerkrachtig uit deze crisis te komen. Raden van Bestuur zijn in een ideale positie om ervoor te zorgen dat de nodige capaciteit voor veerkracht aanwezig is. Het laat een bedrijf toe om na een impactvolle beproeving als Covid-19 opnieuw de rug te rechten, en zich sneller dan andere aan te passen aan de nieuwe realiteit. Deze capaciteit heeft alles te maken met voorbereid zijn en wendbaarheid. Voorbereiding houdt in dat je als Raad van Bestuur de diverse mix aan ervaringen en achtergronden van de leden actief inzet en op regelmatige basis extern advies inwint (bv. van topexperten in de gezondheidszorg). Een Raad van Bestuur die voortdurend op de uitkijk is voor wat er om de hoek tevoorschijn kan komen, kan een aanzienlijke bijdrage leveren aan het aanscherpen van het detectievermogen van het leidinggevende team en aan het identificeren van strategische risico’s nog voordat ze escaleren. Wanneer je deze inzichten en voorspellingen samenbrengt in scenarioplanning over verschillende tijdshorizonten heen, kan je als Raad van Bestuur al heel vroeg in het proces voorzorgsmaatregelen nemen om het bedrijf beter bestand te maken tegen schokken. Zo kan een vooruitdenkende Raad van Bestuur de veronderstellingen van het management over de langetermijngevolgen van het virus aan een kritische test onderwerpen. Bijvoorbeeld door te wijzen op de noodzaak om bij niveau-2 leveranciers voor de nodige transparantie te zorgen en zo kritieke zwakke punten in hun supply chain bloot te leggen.

Een dergelijk hoog niveau van voorbereiding en reactievermogen laat bedrijven toe om veel sneller te beslissen en met een grotere wendbaarheid stappen te zetten om de bedreiging voor te zijn. Van zodra de crisis onder controle lijkt, moet de Raad van Bestuur het managementteam aanzetten tot proactief nadenken over het introduceren van nieuwe businessmodellen in dit ‘nieuwe normaal’ post Covid-19. Een voorbeeld kan zijn om de investeringen in digitalisering te laten versnellen. Parallel daarmee is het ook belangrijk om de aandacht te verschuiven van het beperken van negatieve risico’s naar het zoeken naar opportuniteiten. Bestuursleden moet actief in debat treden met hun executives over hoe zelfs zeer ongunstige gebeurtenissen zoals de Covid-19 crisis omgezet kunnen worden in strategische opportuniteiten op lange termijn. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld overnames overwegen gericht op groei in voorheen minder ontwikkelde marktsegmenten, zoals een chemisch bedrijf dat diversifieert in producten op het vlak van medische hygiëne. Doeltreffend risicobeheer in tijden van disruptie vereist een Raad van Bestuur die zijn traditionele toezichthoudende rol overstijgt en die een strategische houding aanneemt ten opzichte van risicobeheer. Bedrijven waarvan de bestuursleden risico beschouwen als een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie eerder dan een nabeschouwing, zijn zeker van een concurrentieel voordeel in het opbouwen van veerkracht voor de toekomst.

* De termen ‘known unknowns’ en ‘unknown unknowns’ worden vaak gebruikt in risicobeheer en strategische planning. ‘Known unknowns’ verwijst naar risico’s waar je je bewust van bent (zoals geannuleerde vluchten). ‘Unknown unknowns’ zijn risico’s die voortkomen uit situaties die zo onverwacht zijn dat je er zelfs geen rekening mee gehouden hebt.

Interesse in meer inzichten over hoe omgaan met deze turbulente tijden?

Ontdek de leerlessen en expertise van onze profesoren over hoe je je kan aanpassen aan deze nieuwe realiteit.

Gerelateerd nieuws

  1. De digitale CFO: 10 belangrijke stappen op weg naar succes

    Datum: 10-06-2020
    Categorie: Opiniestukken
    Covid-19 zorgt ervoor dat bedrijven versneld digitaliseren. Een verdere digitalisering is noodzakelijk omdat ze toelaat dat we dingen slimmer, sneller en goedkoper doen. Een recente CFO-studie toont echter dat de productiviteit van de meeste financiële afdelingen met 60% tot 80% is afgenomen sinds de start van de pandemie. Covid-19 is immers de eerste echte test die nagaat hoever de financiële afdeling staat met de digitale transformatie. We kunnen bijgevolg heel veel leren van succesvolle digitale CFO's. Professor Kristof Stouthuysen legt in 10 stappen uit hoe CFO’s hiermee aan de slag kunnen.
  2. Hoe artificiële intelligentie en de CFO een kompas kunnen zijn in onzekere tijden

    Datum: 29-04-2020
    Categorie: Opiniestukken
    De rol van de CFO in deze Covid-19 crisis is tweevoudig. Enerzijds stabiliseren op de kortere termijn en anderzijds het bedrijf klaarmaken voor herstel op de langere termijn. Volgens professor Kristof Stouthuysen kan artificiële intelligentie de CFO helpen in deze belangrijke rol. CFO’s die vandaag nog steeds vertrouwen op Excel om hun liquiditeitspositie te bepalen en te voorspellen, vissen helaas achter het net.
Alle artikels