Rumble in the FinTech Jungle

We beleven – nog maar eens – turbulente tijden. Niet vanwege een bankencrisis, een olieschok of een oorlog. Nu is het COVID-19 dat ons leven, gemeenschappen en zelfs hele landen ontregelt. Onzekerheid en volatiliteit zijn de bepalende thema’s voor de nabije toekomst. Om deze turbulente tijden te doorstaan, zullen bedrijfsleiders dan ook werkelijk alles in de strijd moeten gooien.

En voor dat gevecht kunnen bedrijfsleiders veel opsteken van de legendarische boksmatch tussen Mohammed Ali en George Foreman (Kinshasa, 1974), die de 'Rumble in the Jungle' werd gedoopt. De twee tegenstanders zijn duidelijke voorbeelden van twee verschillende benaderingen om de brute onzekerheid van de ring meester te worden. Ali wist elke kortstondige kans behendig aan te grijpen. Foreman was niet zo wendbaar als Ali, maar dankzij zijn sterk ontwikkelde spiermassa, zijn fysieke kracht en zijn onverzettelijkheid kon hij elke stoot van zijn rivaal incasseren terwijl hij wachtte op een kans om zelf genadeloos hard toe te slaan zodra zijn tegenstander tekenen van vermoeidheid vertoonde.

Donald Sull – Harvard Business Review, 2009

Als er één artikel is dat je in coronatijden eens moet herlezen, dan is het dit wel: 'How to Thrive in Turbulent Markets'. Sull (2009) vergelijkt de eigenschappen van de boksers en het verloop van de wedstrijd met de manier waarop bedrijven omgaan met turbulentie. Boksers kunnen trainen, studeren, oefenen en zich mentaal voorbereiden op een wedstrijd, maar dat is nooit te vergelijken met een echte match. Voor veel bedrijven geldt tegenwoordig hetzelfde verhaal.

In de sector die ik het beste ken – de financiële dienstverlening – was agility of wendbaarheid de laatste jaren alles wat de klok sloeg: snel en flexibel zijn, in een mum van tijd kansen ontdekken en erop inspelen. Het was iets waar FinTech-start-ups bijzonder goed in waren. Het bracht leven in de brouwerij en was aardig om te zien. Traditionele banken en verzekeraars deden verwoede pogingen om die start-ups bij te benen. Maar zelf profiteerden ze dan weer van hun omvang, hun bereik, hun ervaring, een uitgebreid klantenbestand en gediversifieerde kasstromen. David tegen Goliath, met David als protagonist en Goliath als antagonist in dit bedrijfsverhaal.

De laatste jaren moest 'concurrentie' als thema plaatsmaken voor 'samenwerking', waarbij uitdagers en gevestigde spelers elkaar aanvullen en versterken. Met hun troeven, maar ook met hun zwakke punten. Sull ziet een opvallende gelijkenis:

Net als Ali kunnen bedrijven gebruikmaken van wendbaarheid om veranderingen in de markt te ontdekken en te benutten. Of ze kunnen vertrouwen op hun incasseringsvermogen om verschuivingen op de markt te doorstaan. Er zijn echter bedrijven die beide strategieën combineren en blijk geven van een 'wendbaar incasseringsvermogen’, het vermogen om consequent kansen te identificeren en aan te grijpen en tegelijkertijd structureel veranderingen te kunnen doorstaan. In roerige tijden is het nuttig om beide capaciteiten te cultiveren en te gebruiken, niet alleen om als bedrijf te overleven, maar om als echte marktleider uit de bus te komen.

FinTech-start-ups zijn de Ali van vandaag: ze kunnen snel profiteren van veranderingen op de markt en er meteen op inspelen. Ze fladderen als een vlinder en steken als een bij. Maar zoals we in de huidige coronacrisis vaststellen, kunnen veel bedrijven amper het hoofd boven water houden omdat ze over te weinig 'incasseringsvermogen' beschikken: ze kunnen geen klappen opvangen en toch blijven doorgaan. COVID-19 is een zwaargewicht en veel organisaties halen die gewichtsklasse nu eenmaal niet. Hun buffer is niet sterk genoeg. Sull wijst erop dat wendbaarheid of incasseringsvermogen op zich niet genoeg is om in turbulente markten te floreren. Organisaties moeten werken aan hun ‘wendbare incasseringsvermogen'. Wendbare start-ups moeten hun incasseringsvermogen dus versterken. Incasseringsvermogen wordt voornamelijk opgebouwd door omvang, diversificatie en een goedgevulde oorlogskas, maar Sull geeft een gedetailleerdere beschrijving van tien manieren om incasseringsvermogen op te bouwen: lage vaste kosten, kasreserves, diversificatie, omvang, hoge overstapkosten voor klanten, beschermde kernmarkten, een sterke achterban, een teveel aan personeel, materiële en immateriële activa. Omdat veel van die kenmerken vaak ontbreken, blijft misschien alleen het kenmerk 'sterke achterban’ over - maar gaan/moeten overheden of investeerders (al) deze start-ups dan overeind houden als ze worden getroffen?

De George Foreman van vandaag slaat op de banken die de laatste jaren geïnvesteerd hebben in sterke buffers en die nu voor het voetlicht treden. Zij kunnen beter tegen een stootje en vangen onverzettelijk een paar klappen op. Verdediging is duidelijk hun sterke kant, maar zullen ze daarnaast ook de kansen van vandaag kunnen aangrijpen om in de coronacrisis een leidende rol te spelen? Deze crisis biedt hun zo te zien een mooie kans om iets te doen aan het negatieve imago dat ze sinds de bankencrisis van 2008 met zich meedragen.

En dan is er nog die derde groep waar we het nog niet over hebben gehad, namelijk technologiebedrijven die hun activiteiten verder willen uitbreiden naar financiële diensten: GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) en – vergeef me mijn coronahumor – de Chinese BAT (Baidu, Alibaba, Tencent). In zijn artikel geeft Sull een checklist om zelf de wendbaarheid en het incasseringsvermogen van uw bedrijf te beoordelen. Welke kenmerken gelden voor uw organisatie? GAFA en BAT zijn typische voorbeelden van bedrijven met een 'wendbaar incasseringsvermogen'. Al vóór de uitbraak van COVID-19 maakten veel financiële dienstverleners zich zorgen over de toegenomen belangstelling van deze bedrijven voor hun sector en hun eerste stappen op hun terrein. Het zijn de boksers die na de coronacrisis nog overeind staan die het tegen deze wendbare zwaargewichten zullen moeten opnemen. Rumble in the FinTech Jungle.

Interesse in meer inzichten over hoe omgaan met deze turbulente tijden?

Ontdek de leerlessen en expertise van onze profesoren over hoe je je kan aanpassen aan deze nieuwe realiteit.

Gerelateerd nieuws

  1. Het geheim achter een succesvolle digitale transformatie

    Datum: 12-05-2020
    Categorie: Opiniestukken
    Cutter Consortium Fellow en professor Digitale Transformatie Stijn Viaene beseft dat het niet eenvoudig is om een project voor digitale transformatie op te starten. Uit zijn onderzoek heeft hij vijf tips gebundeld voor een succesvolle transformatie, die hij illustreert met een actieplan dat organisaties kan helpen bij hun digitale transformatie.
  2. Hoe artificiële intelligentie en de CFO een kompas kunnen zijn in onzekere tijden

    Datum: 29-04-2020
    Categorie: Opiniestukken
    De rol van de CFO in deze Covid-19 crisis is tweevoudig. Enerzijds stabiliseren op de kortere termijn en anderzijds het bedrijf klaarmaken voor herstel op de langere termijn. Volgens professor Kristof Stouthuysen kan artificiële intelligentie de CFO helpen in deze belangrijke rol. CFO’s die vandaag nog steeds vertrouwen op Excel om hun liquiditeitspositie te bepalen en te voorspellen, vissen helaas achter het net.
Alle artikels