Bankieren en leiderschap: de menselijke factor

Interviewreeks 'Bankieren vanuit CEO-perspectief' – Deel 3: leiderschap

Door Bjorn Cumps

Professor of Financial Services Innovation

29 september 2025

Wat houdt het vandaag in om aan het roer te staan van een bank? In een wereld die wordt aangestuurd door de algoritmes van de moderne finance, zijn we al snel geneigd om te denken dat leiderschap slechts een functie aan de zijlijn is. Zeg maar het ondersteunen van data, dashboards en machineleren. Maar onze gesprekken met tien CEO's van Belgische banken brengen een andere soort leiderschap aan het licht. Een vorm van besturen die niet wordt bepaald door spreadsheets of slogans, maar door aanwezigheid, duidelijkheid, besluitvaardigheid en zingeving. Deze managers leiden verandering niet louter in goede banen – ze belichamen de verandering.

Een leider is voor hen iemand die duidelijkheid schept in onzekere tijden, die zelfs onder druk ruimte creëert voor debat, die de moed heeft om tot actie over te gaan wanneer anderen twijfelen, en die weet wanneer het beter is om te luisteren dan te spreken. Kortom, leiden in complexe situaties zonder de menselijke touch te verliezen. Over de tien instellingen heen – van groot tot klein, van coöperatief tot commercieel – is één ding duidelijk: evolueren is de essentie van leiderschap in bankieren. En dat is vandaag belangrijker dan ooit.

Uit deze tien interviews komen drie belangrijke lessen naar voren die de context overstijgen en blijvende waarde bieden voor zowel huidige als toekomstige leiders.

Les 1: leiderschap begint bij een doel, maar leeft in de praktijk

Een ambitieuze visie is één ding, maar het is nog iets anders om die ook waar te maken. Het leiderschap van deze CEO's begint bij zingeving ('purpose'), op voorwaarde dat die verankerd is in dagelijkse beslissingen, gedrag en zichtbaarheid.

Marc Raisière van Belfius is misschien wel het meest uitgesproken op dat vlak. Hij nam een bank in crisis over en introduceerde er op alle niveaus een cultuur van ambitie, zorg en emotionele verbinding. Zijn mantra? "Ga voor een droom die onmogelijk lijkt." Raisière leidt door een grote visie voorop te stellen en ervoor te zorgen dat ook anderen erin gaan geloven, van de lancering van een bankapp die wereldwijd hoge toppen zou scheren tot het vernieuwen van de missie van de bank.

Peter Adams van ING Belgium heeft een meer gestructureerde kijk op zingeving. Hij vindt het belangrijk om een kristalheldere koers uit te stippelen, zodat anderen dezelfde weg op kunnen gaan en zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Zijn leiderschap is gestoeld op de overtuiging dat een CEO geen flessenhals mag worden die alle knopen doorhakt, maar een hefboom moet zijn voor anderen. Hij werkt een visie uit als raamwerk voor de teams, die vervolgens hun eigen invulling geven.

Leen Van den Neste van vdk bank vindt dan weer zingeving in nabijheid. Ze is niet alleen zichtbaar, maar ook zo veel mogelijk aanwezig. Haar variant van zingeving is merkbaar in dagelijkse conversaties, townhallmeetings met het voltallige personeel en spontane gesprekken bij de koffieautomaat. Ze maakt leiderschap voelbaar. Voor haar is een leider niet iemand die alle touwtjes van bovenaf in handen heeft, maar iemand die ook voelt wat belangrijk is voor het personeel.

In al die voorbeelden zien we een duidelijk patroon. Zingeving moet verder gaan dan een missieverklaring. Het concept moet zichtbaar zijn in de manier waarop een CEO de strategie tot leven brengt, een visie omzet in acties en doelen verweeft in het ritme van de organisatie. Want elke visie blijft inert tot ze wordt belichaamd.

Les 2: leiderschap manifesteert zich in besluitvorming

Als zingeving de ziel is van leiderschap, is besluitvorming het spierweefsel. Leiderschap komt immers niet tot uiting in gemakkelijke momenten, maar bij complexe beslissingen, compromissen en ambiguïteit. Daarbij is het niet alleen belangrijk om de juiste keuze te maken, maar vooral ook om duidelijk, transparant en met overtuiging te kiezen.

Michael Anseeuw van BNP Paribas Fortis: "Als de beslissing gemakkelijk is, dan moet iemand anders die al hebben genomen." Zijn rol bestaat erin complexiteit weg te werken en de verantwoordelijkheid te nemen voor de gevolgen. Hij benadrukt het belang van overleg binnen zijn managementteam, maar erkent dat leiderschap inhoudt dat je op het einde van de rit zelf de verantwoordelijkheid draagt. Hij vergelijkt het nemen van beslissingen met frictie in de fysica: een conflict kan ongemakkelijk zijn, maar het kan ook voordelen opleveren.

Inge Ampe van BankB brengt met haar visie twee kritieke elementen in evenwicht: presteren en verbinden. "Presteren zonder verbinding blijft niet duren op lange termijn. En verbinding zonder resultaten betekent dat je geen bedrijf, maar een club leidt", legt ze uit. Ampe hecht bovendien veel belang aan intuïtie als leiderschapstool – een zintuig dat ze al decennialang heeft aangescherpt.

Stefaan Decraene van Rabobank voegt daar nog een laag aan toe. Wat besluitvorming betreft, creëert hij een balans tussen datagestuurde analyses en intuïtie. "Data wegen doorgaans zwaarder door dan een buikgevoel", legt Decraene uit. Maar hij erkent dat bepaalde beslissingen, vooral dan met betrekking tot mensen, een zeker instinct vereisen. "Er is altijd een vleugje chemie gemoeid met het kiezen van de juiste mensen", aldus Decraene.

Peter Devlies van Argenta suggereert dan weer dat leiders mettertijd een zogenaamde 'gestructureerde intuïtie' ontwikkelen. Hoe meer patronen je hebt gezien, hoe sneller je een situatie kunt beoordelen. Het nemen van beslissingen draait dan niet zozeer om zekerheid, maar wel om synthese.

De tien CEO's zijn het erover eens dat écht leiderschap zich manifesteert in de duidelijkheid van beslissingen die onder druk worden genomen. Philippe Voisin van Crelan formuleert het als volgt: "Echte leiders grijpen een opportuniteit met beide handen. Ze durven het voortouw te nemen. Ze ruiken als het ware hun kans en durven te springen." Voor hem draait leiderschap dan ook niet om zekerheid, maar om het vermogen om integer vooruit te gaan – zelfs wanneer de toekomst onzeker is.

Les 3: de bedrijfscultuur versterkt het leiderschap

Je kunt de beste strategie van de wereld hebben, maar die zet geen zoden aan de dijk als je bedrijfscultuur achterophinkt. Een goede bedrijfscultuur is immers een hefboom voor goed leiderschap. De cultuur bepaalt of ideeën beginnen te borrelen, mensen hun mening durven te uiten en teams grenzen durven te verleggen of liever op veilig spelen.

Johan Thijs van KBC is een overtuigd voorstander van een cultuur waarin uitdagingen centraal staan. Hij vindt het cruciaal om teams uit te bouwen die er niet voor terugdeinzen om de zaken in vraag te stellen, er een andere mening op na te houden en in te gaan tegen anderen – inclusief de CEO. Bij KBC wordt leiderschap niet bepaald door hiërarchie, maar door de kwaliteit van de argumenten. "Als mijn eigen managementteam me niet durft uit te dagen, hoe kan ik dan verwachten dat de rest van de organisatie dat doet?" Een cultuur van openheid moet beginnen bij de top. Zo leg je de basis voor innovatie en bouw je vertrouwen op."

Peter Adams institutionaliseert het uitbouwen van een bedrijfscultuur bij ING Belgium. Hij organiseert maandelijks externe sessies met zijn managementteam, waarbij niet alleen de activiteiten, maar ook de teamdynamiek en samenwerking centraal staan. "Tijdens de sessies evalueren we de voorbije prestaties, leggen we doelen vast voor de toekomst en bekijken we hoe teamleden elkaar kunnen ondersteunen."

Dirk Wouters van Bank Van Breda houdt er nog een andere kijk op na. Hij is ervan overtuigd dat leiderschap begint bij de motivatie van het personeel. "Met een competent en gemotiveerd team komt de rest vanzelf", aldus Wouters. Voor hem begint het uitbouwen van een bedrijfscultuur bij zorg: voorzien in zinvol werk voor iedereen, het aantal burn-outs laag houden en zelf authentiek zijn als leider.

Marc Raisière hanteert op zijn beurt een meer emotionele benadering. Bij Belfius draait bedrijfscultuur om liefde. Jawel, liefde! Hij gebruikt het woord doelbewust en argumenteert dat emotionele verbinding de basis vormt voor loyaliteit, veerkracht en uitmuntendheid. Hij stimuleert deze visie door ambitieuze doelen te stellen en vervolgens ruimte te creëren voor kwetsbaarheid, creativiteit en commitment.

De tien CEO's benadrukken allemaal hoe belangrijk het is om complementaire, maar tegelijk diverse teams uit te bouwen die elkaar durven uit te dagen. Ze cultiveren stuk voor stuk op actieve manier conflict in hun kaderteams – geen destructieve onenigheid, maar een zuiverende dialoog. Ze verwelkomen botsende standpunten en vermijden dat leiderschap een afgesloten echokamer wordt. Johan Thijs: "Als iemand mijn standpunt ter discussie stelt met sterke argumenten, dan luister ik. En als die persoon gelijk blijkt te hebben, dan heb ik er geen probleem mee om mijn koers bij te stellen. Dat is waar leiderschap om draait: je past je aan op basis van nieuwe inzichten."

Tot slot benadrukken de CEO's nog dat die hele bedrijfscultuur niet 'soft' is. Integendeel zelfs. De bedrijfscultuur hangt niet aan de muur. Ze is wat mensen voelen als ze het gebouw binnenstappen, in meetings, in conversaties in de gang en in gesprekken met klanten. Het is een bijzonder uitdagende, maar tegelijk ook de meest duurzame stempel die een leider kan drukken op een organisatie.

Een oproep voor de volgende generatie leiders

Als we één boodschap horen terugkomen in de tien interviews, dan is het wel deze: bankieren is in essentie nog altijd een menselijke aangelegenheid. De toekomst mag dan wel digitaal zijn, leiderschap is en blijft persoonlijk. In een wereld die steeds complexer wordt, is de behoefte aan duidelijkheid, moed en medeleven groter dan ooit.

En dus luidt de boodschap aan de volgende generatie bankmanagers als volgt: probeer niet perfect te zijn. Tracht écht te zijn. Jaag geen macht na. Verdien vertrouwen. Wees degene die 'ja' zegt op kansen, 'nee' op middelmatigheid en 'misschien' op het chaotische compromis waarin écht leiderschap schuilt. Wees flexibel, luister en durf buiten je comfortzone te stappen.

De bankensector heeft niet alleen meer vernieuwing nodig. Maar ook meer visionaire leiders die met beide voeten op de grond staan. Meer tienkampers dan diva's. Meer bouwers dan bazen. Omdat de uitdagingen van morgen niet louter technisch zijn. Ze zijn inherent menselijk. En ze vergen dus leiders die dat ook zijn.

Dit artikel kadert binnen een unieke reeks interviews door Bjorn Cumps, professor Financial Services Innovation & FinTech aan Vlerick Business School. Hij interviewde tien toonaangevende bank-CEO's om na te gaan wat het betekent om aan het hoofd te staan van een bank in deze snel evoluerende wereld. Van navigeren doorheen de digitale transformatie en het al dan niet omarmen van AI tot doelgericht leidinggeven en het aansturen van duurzaamheid – elk gesprek zorgt voor een frisse kijk op de verantwoordelijkheden en uitdagingen die gepaard gaan met modern leiderschap in de bankensector. Tien CEO's, tien unieke standpunten en de gedeelde overtuiging dat bankieren zo veel verder reikt dan intrestvoeten. Het draait om mensen, doelen en vooruitgang.