Bedrijfscontinuïteit in de zorg – veerkrachtig blijven in tijden van verandering

Pandemieën zijn niet nieuw, maar hun impact verandert

Van de aidsepidemie tot uitbraken van varkensgriep en SARS: de wereld heeft al vaker verwoestende pandemieën gekend.  Wat COVID-19 echter zo uniek maakte, was niet alleen de schaal van de impact, maar ook de ongeziene wereldwijde reactie. Veel van onze aannames over pandemieën – en de bestaande systemen om ermee om te gaan – stortten in als een kaartenhuis. De crisis bracht een harde waarheid aan het licht: we kunnen niet langer plannen maken voor de toekomst op basis van verouderde modellen. De wereld van vandaag is onvoorspelbaar en er woedt een onophoudelijke storm van verandering. We bevinden ons in het VUCA-tijdperk – waarin volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit de norm zijn. Gezondheidsinstellingen spelen een cruciale rol in dat nieuwe normaal. Om veerkrachtig te blijven moeten ze flexibel en wendbaar zijn, zodat ze snel kunnen inspelen op de veranderende context. De COVID-19-pandemie was niet alleen een crisis, maar ook een wake-up call. Ze toonde aan dat overleven in een complexe, onzekere wereld innovatief denken en aanpassingsvermogen vereist.

Een tijdperk van grensoverschrijdende crisissen

In onze intergeconnecteerde wereld houden crisissen – en de impact ervan – niet op aan landsgrenzen. Prof. dr. Simon Ashby, expert in risicomanagement, verwoordde het treffend: "De pandemie heeft laten zien dat bedreigingen geen grenzen kennen." Zijn woorden onderstrepen een harde realiteit: de globalisering heeft de aard van crisissen fundamenteel veranderd. De verspreiding van ziektes, economische ontwrichtingen, disrupties van de supplychain en de wereldwijde gevolgen voor de mentale gezondheid zijn stuk voor stuk voorbeelden van wat experts 'grensoverschrijdende crisissen' noemen: uitdagingen die landsgrenzen overschrijden en heel de samenleving raken. Die verschuiving verandert hoe we risico's definiëren. Van politiek en financiën tot sociale structuren en de gezondheidszorg: geen enkele sector blijft gespaard van de kettingreactie die zulke onderling verbonden dreigingen teweegbrengen. In die dynamische en onvoorspelbare omgeving dringt zich een cruciale vraag op: hoe kunnen gezondheidsinstellingen veerkracht opbouwen en zichzelf beschermen tegen de volgende wereldwijde schok?

Drie essentiële tips om veerkracht op te bouwen

Als antwoord op die vraag deelde professor Ashby drie waardevolle tips voor veerkrachtig management.

1. "Wees geen kip"
   Dr. Ashby stak van wal met een treffende analogie: "Kippen reageren op twee manieren: ofwel vermijden ze elk risico en rennen ze weg uit irrationele angst, ofwel nemen ze roekeloze risico’s zonder na te denken. Geen van beide is een goed idee als je veerkrachtig wilt zijn." In plaats daarvan pleit hij voor een evenwichtige aanpak die het midden houdt tussen beide uitersten. Organisaties moeten berekende risico’s nemen, maar altijd met voorzichtigheid en vooruitziendheid.
2. "De 10e persoon in de kamer"
   Groepsdenken kan een grote bedreiging vormen in risicomanagement. Daarom onderstreepte dr. Ashby het belang van diversiteit binnen teams: "Breng verschillende profielen samen – mensen met uiteenlopende ervaringen, vaardigheden, opleidingen en kennis. Dat stimuleert frisse, kritische ideeën en voorkomt groepsdenken en tunnelvisie." Door verschillende perspectieven samen te brengen kunnen organisaties beter anticiperen op uitdagingen en onder druk doordachte beslissingen nemen.
3. "Plan voor impact"
   Volgens dr. Ashby is dit misschien wel de belangrijkste les: "Plan niet voor specifieke scenario's – plan voor impact." Zorgorganisaties moeten flexibiliteit inbouwen in hun teams, processen en systemen. Door te leren uit bijna-ongevallen en door mechanismen te implementeren om snel in te spelen op onvoorziene veranderingen, kunnen ze snel schakelen en doeltreffend blijven werken – ongeacht wat de toekomst brengt.

Veerkracht is geen toeval, maar een bewuste keuze

De sleutel tot veerkracht in de gezondheidszorg ligt niet in het vermijden van crisissen, maar in de manier waarop we ermee omgaan. De experts op de conferentie waren unaniem: zorgorganisaties moeten meer doen dan reageren op uitdagingen – ze moeten proactief investeren. "Veerkracht is geen toeval. Het is een bewuste keuze. En we moeten er vandaag voor kiezen om beter voorbereid te zijn dan ooit tevoren." In onzekere tijden garandeert de meeste middelen hebben niet dat een organisatie blijft voortbestaan. Succesvolle organisaties stellen zich flexibel op en spelen proactief in op verandering. Veerkracht is immers geen passieve toestand, maar een mentaliteit waarbij je voortdurend streeft naar verbetering. Voor zorgorganisaties die écht toekomstbestendig willen zijn, is veerkracht geen optie, maar een noodzaak.

De essentie van Business Continuity Management

In crisistijden vormt Business Continuity Management (BCM) de ruggengraat van de organisatorische veerkracht. Voor zorgorganisaties is BCM een essentiële strategie om de onvermijdelijke onzekerheden van de toekomst het hoofd te bieden. "Het gaat veel verder dan het opstellen van crisisplannen. Je hebt een cultuur nodig van flexibiliteit, leren en paraatheid die diep verankerd is in de organisatie", zegt Kim Speijer, Director of Crisis & Resilience bij Deloitte.

Echte veerkracht vraagt meer dan noodplannen alleen. Het vereist investeringen in mensen, processen en systemen die bij uitdagingen snel en doeltreffend kunnen schakelen. Dat vergt een doordachte planning, voortdurende aanpassingen en het engagement om veerkracht te verankeren in het DNA van de organisatie.

Bedrijfscontinuïteit en zorgorganisaties

Tijdens het gedeelte voor zorgorganisaties werd ingezoomd op ziekenhuizen en de praktische aspecten van bedrijfscontinuïteit. Experts uit de sector deelden strategieën, inzichten en innovatieve oplossingen waarmee ziekenhuizen kritieke activiteiten kunnen blijven uitvoeren – zelfs in tijden van crisis.

Joline Goossens, kwaliteitsdirecteur bij AZ Delta, lichtte toe hoe haar ziekenhuis van bedrijfscontinuïteit een strategische prioriteit heeft gemaakt. "We hebben kwaliteitsnormen ontwikkeld die ons continuïteitsplan ondersteunen", legt ze uit. Het proces begon met het in kaart brengen van essentiële processen, systemen en middelen, gevolgd door een impactanalyse van mogelijke verstoringen. Vervolgens werden kritieke elementen geprioriteerd, de bestaande voorzorgsmaatregelen geïdentificeerd en uitgebreide kwetsbaarheidsanalyses uitgevoerd.

Een belangrijke les? Betrek medewerkers bij het proces. "Werknemers bewust maken van de impact van verstoringen is cruciaal voor een solide plan", aldus Goossens. Om hun betrokkenheid te vergroten introduceerde AZ Delta de Business Continuity Escape Room: Mission Murphy's Law – een interactieve training waarin medewerkers ondergedompeld worden in crisisscenario's, zoals een stroomonderbreking. "Het spel toont niet alleen hoe kwetsbaar systemen kunnen zijn, maar ook hoe belangrijk het is om goed voorbereid te zijn", concludeerde ze.

Dr. Ivo Jacobs, gedelegeerd bestuurder van het Heilig Hartziekenhuis in Mol, deelde zijn ervaring met een cyberaanval op zijn ziekenhuis. "We hebben aan den lijve ondervonden hoe cruciaal het is om voorbereid te zijn op onverwachte cyberbedreigingen." Ondanks de vervelende ervaring had de cyberaanval echter ook positieve gevolgen. "Deze uitdaging heeft ons ziekenhuis sterker gemaakt. De aanval heeft ons niet alleen geleerd hoe we effectiever op incidenten kunnen reageren, maar ons ook gemotiveerd om een robuustere digitale infrastructuur op te bouwen en onze medewerkers beter op te leiden. Er is nu meer bewustzijn rond cyberbeveiliging, zoals tweefactorauthenticatie, en de noodzaak om flexibel te blijven. Uiteindelijk hebben we de crisis benut als een kans voor verbetering. De snelheid waarmee we gereageerd hebben en de lessen die we geleerd hebben, hebben ons als organisatie verrijkt. Hierdoor zijn we als team beter voorbereid op toekomstige uitdagingen."

Bedrijfscontinuïteit en ondernemers in de gezondheidszorg

De sessie van de Vlerick Healthcare Conference over ondernemerschap stond in het teken van de transformatieve kracht van ondernemend denken in de gezondheidszorg en het belang van innovatie.

Dr. Yannick Dillen, professor Management Practice in Entrepreneurship, legde uit dat er een evenwicht moet zijn tussen 'harde' en 'zachte' groei. Harde groei wordt gemeten aan de hand van statistieken zoals omzet en opnames, terwijl zachte groei gepaard gaat met patiënttevredenheid en de kwaliteit van de zorg. "Zachte groei ondersteunt de continuïteit van een ziekenhuis op lange termijn, terwijl harde groei vaak slechts kortetermijnresultaten oplevert", aldus Dillen. Hij pleitte dan ook voor duurzame strategieën die verder kijken dan de winst alleen.

Een mooi voorbeeld van ondernemerschap en innovatie in de gezondheidszorg kwam van Gauthier Willemse, voormalig spoedarts en oprichter van Mindoo AI. Zijn bedrijf gebruikt AI-technologie om de efficiëntie op de spoedgevallendienst te verbeteren en ontwikkelde een app waarmee patiënten hun symptomen in hun moedertaal kunnen beschrijven. "Artsen zijn vaak de ideale ondernemers", merkte Willemse op. "Dankzij hun praktijkervaring met de uitdagingen in de zorg kunnen ze impactvolle, doelgerichte oplossingen creëren." Toch erkende hij ook de hindernissen waar zorgondernemers tegenaan lopen, zoals complexe regelgeving en het vertrouwen winnen van medische teams. Ondanks die obstakels blijft hij hoopvol: "We moeten blijven innoveren, want de gezondheidszorg is dringend aan verandering toe."

De sessie toonde aan dat ondernemerschap, praktijkexpertise en innovatie tot zinvolle verbeteringen in de gezondheidszorg kunnen leiden. Dat komt niet alleen de groei, maar ook de duurzaamheid op lange termijn ten goede.

Bedrijfscontinuïteit en de medische industrie

Voor de sessie rond de medische industrie gaf Geoffrey Pot, General Manager of Operations bij Takeda, een inspirerende lezing over Enterprise Risk Management (ERM) en Crisis & Continuity Management (CCM). Hij benadrukte de noodzaak van een uitgebreide roadmap op basis van een grondige gap-analyse. Enkele belangrijke elementen daarvan zijn het opzetten van een robuust governancemodel en een specifiek crisismanagementteam, het uitwerken van een crisiscommunicatieplan en het opstellen van een risicoregister om risico’s beter te begrijpen en te beperken. Daarnaast wees Pot op het belang van regelmatige oefeningen en vervolgacties. Zo vertelde hij over een oefening waarbij medewerkers een door AI gegenereerd bericht ontvingen, om het bewustzijn rond cyberbeveiliging te vergroten. Zijn boodschap was duidelijk: proactieve maatregelen en een goed gedefinieerde strategie zijn essentieel om de bedrijfscontinuïteit en veerkracht van organisaties te waarborgen bij mogelijke disrupties.

Sara Lesina, General Manager for Europe & Americas bij Sirio Pharma & Best Formulations, presenteerde een innovatieve strategie om de uitdagingen binnen de industrie om te zetten in kansen. Ze identificeerde drie cruciale obstakels: veranderende consumentenbehoeften, disrupties in de supplychain en strenge regelgeving. Om die uitdagingen om te zetten in opportuniteiten stelde ze een tweeledige aanpak voor. Enerzijds moet er gefocust worden op personalisatie, en dus 'het verkopen van een ervaring in plaats van een product'. Anderzijds maakt modularisering het mogelijk om beter in te spelen op de behoeften van klanten, en tegelijkertijd de flexibiliteit te vergroten. Daarnaast illustreerde ze de kracht van gezamenlijke innovatie en benadrukte ze hoe partnerschappen met alle stakeholders binnen het R&D-proces cruciaal zijn om waardevolle inzichten te verkrijgen en vooruitgang te stimuleren. Haar dynamische visie schetste een duidelijke roadmap om het hoofd te bieden aan de uitdagingen in de sector en de veranderende context.

Van een veerkrachtig bedrijf naar een veerkrachtig systeem

In zijn slotspeech ging professor emeritus Jan De Maeseneer van de Universiteit Gent in op de behoefte aan een grondige hervorming van de gezondheidszorg om in te spelen op de toekomstige vraag en de continuïteit van het zorgstelsel te waarborgen. De belangrijkste redenen daarvoor zijn de demografische verschuivingen en de daaruit voortvloeiende epidemiologische evolutie van acute naar chronische aandoeningen.

De Maeseneer wees op het belang van preventie en de reorganisatie van leef- en werkomstandigheden, vooral bij sociaaleconomisch kwetsbare groepen, die de hoogste percentages van multimorbiditeit vertonen. Daarnaast pleitte hij voor een herziening van de financieringsmechanismen, met een sterkere focus op eerstelijnszorg en geïntegreerde zorg. Dat vraagt om een nauwe samenwerking tussen alle relevante actoren en een betere integratie van de sociale en gezondheidsdiensten. Die visie sluit naadloos aan bij de inzichten van Gauthier Willemse, die het belang benadrukte van ondernemerschap door medische professionals, vooral binnen de eerstelijnszorg. Hij onderstreepte daarnaast de cruciale rol van het Belgian Integrated Health Record (BIHR) als fundamenteel instrument voor een veerkrachtig en efficiënt zorgsysteem. De boodschap van prof. De Maeseneer was helder: om een robuust en rechtvaardig zorgsysteem te garanderen in de toekomst, moeten er systemische veranderingen doorgevoerd worden.