Hoe de rol van een CEO verandert als een bedrijf groeit

29 augustus 2023

Veel groeibedrijven maken het mee: de rol van de CEO verandert, van veel zelf doen naar meer delegeren. Maar die overgang is niet evident en brengt uitdagingen met zich mee. Ook Liesbeth Ceelen van datasciencebedrijf BioLizard worstelt ermee. De experten van Vlerick Business School geven hun advies.

insights-liesbeth-ceelen

BioLizard is een consultancybedrijf voor bio-informatica, data-analyse en machine learning. “Met andere woorden: we analyseren data voor biotechbedrijven, farmabedrijven en diagnostische bedrijven”, legt CEO Liesbeth Ceelen uit. Sinds ze bijna twee jaar geleden CEO werd, kent BioLizard een immense groei. Niet alleen in het aantal klanten, maar ook in het personeelsbestand. En dat vraagt een herinterpretatie van de rol van een CEO.

1. Je kan niet alles zelf doen als CEO

“Tot een dik jaar geleden deed ik nog bijna alles zelf: ik nam de beslissingen, ik ontfermde me over hr, talent management, office management én praktisch alle sales kwam via mij”, vertelt Liesbeth. “Die situatie werd onhoudbaar. Iedere vorm van work-lifebalans was zoek en ik merkte dat de bottleneck bij mij zat.”

Daarop nam Liesbeth niet alleen een COO aan, maar ook een CFO, een business development manager, een project manager en een iemand die de hr en office management op zich kan nemen. Het probleem? Ze doet zelf nog steeds heel wat administratief werk en salesgesprekken. “Potentiële klanten willen nog vaak met mij werken, waardoor ik moeilijk afstand kan doen van die salesrol.”

Het advies van Vlerick

Op dit moment zijn de sales nog te ‘founder driven’, merkt Yannick Dillen, professor Ondernemerschap aan Vlerick Business School, op. Dat moet evolueren naar ‘non-founder driven sales’. “Je moet de sales uit handen kunnen geven aan je team.”

“Ik hoor bij Liesbeth dat ze dat probeert, maar er wel moeite mee heeft”, zegt Yannick. “Je moet eerst een stevige basis creëren door een echte salesorganisatie op poten te zetten. Enkel op die manier kan je op de juiste manier delegeren.”

Opgelet, er is ook een valkuil. “De typische ‘founder driven sales trap’ is dat nieuwe mensen onvoldoende informatie hebben om de functie te vervullen. “Nieuwe salesmensen moeten heel goed weten wat er van hen wordt verwacht. Stel daarom een sales bible op: een document van vier à vijf pagina’s dat samenvat wat de salescultuur van het bedrijf is en wie welke rol daarin vervult.”

Klanten categoriseren

Ook strategisch moet je dan keuzes maken, benadrukt de professor. “Niet elke klant zal toehappen als je de sales director stuurt in plaats van zelf op te dagen. Voor de grote klanten moet je wél nog aanwezig zijn, dat merkt ook Liesbeth.”

Hoe maak je dan het onderscheid? “Categoriseer je klanten als A-, B- en C-klanten. Enkel voor die bovenste categorie, de A-klanten, moet Liesbeth nog het ‘gezicht’ zijn. Klanten als Janssen Pharmaceutica zijn duidelijk A-klanten, die moet je zelf soigneren. De rest moet ze kunnen doorgeven aan haar salesteam.”

Conclusie

  • Evolueer naar ‘non founder driven sales’
  • Stel een sales bible op
  • Categoriseer je klanten in A-, B- en C-klanten
Liesbeth-Ceelen

2. De nood aan talentmanagement

In het snelgroeiende bedrijf stoot Liesbeth op nog een andere uitdaging: goede mensen aanwerven en ze geëngageerd houden. “We werken met heel veel hoogopgeleide mensen, vooral doctorandi. Zij zijn heel ambitieus en gedreven, maar we merken dat ze heel snel willen doorgroeien. Het is niet evident om de juiste balans te vinden tussen mensen gemotiveerd houden en ze aan het juiste tempo te laten doorgroeien”, vertelt Liesbeth.

“Tot nu toe is dat gelukt, maar ik merk dat we op de limieten zitten. Ik wil werken aan growth talentmanagement en die zaken meer structureren.”

Het advies van Vlerick

“Vaak ontstaat de nood aan een beter georganiseerd talentmanagement van zodra een bedrijf groeit tot een veertigtal medewerkers”, legt Koen Dewettinck, professor hr aan Vlerick Business School, uit. “Mensen hebben hun eigen ideeën over hoe ze hun toekomst vorm willen geven. Als je getalenteerde mensen wilt houden, moet je hen een toekomstperspectief geven. Dat merkt ook Liesbeth nu bij BioLizard.”

Dat lijkt dan wel voor de hand liggend, maar simpel is het niet. “De moeilijkheid ligt vooral bij organisaties met een vlakke structuur. Mensen zien daar weinig doorgroeimogelijkheden, net omdat iedereen op hetzelfde niveau werkt. Bij de klassieke piramidestructuur heb je dat wel: je kan makkelijker ‘naar boven’ kijken. Dan zie je waar je naartoe kan werken.”

Moet je dan maar naar een piramidestructuur evolueren? “Zeker niet. In een vlakke organisatie kan je ‘buckets’ met competenties en rollen definiëren. Dat kunnen meer verantwoordelijkheden zijn, een leidinggevende opdracht, … afhankelijk van de context van je bedrijf. Als je die concreet maakt, bied je toekomstperspectief voor je mensen.”

Conclusie:

  • Geef je talentmanagement vorm
  • Maak buckets met competenties en rollen

3. Klaarmaken voor de volgende horizon

Zoals iedere ondernemer zoekt Liesbeth voortdurend naar groeimogelijkheden en opportuniteiten voor haar bedrijf. “Nu doen we vooral de analyse van data, maar we zien een grote winst bij bedrijven in hoe ze hun data moeten managen, hoe alles gestockeerd en geformatteerd is. Datamanagement met andere woorden”, legt de CEO uit. “Daar zien we veel kansen liggen.”

“De twee sluiten dan wel logisch bij elkaar aan voor klanten, maar voor ons als bedrijf is dat niet altijd simpel. “Enerzijds vraagt het extra kennis en inspanningen van het personeel”, merkt Liesbeth. “Bovendien merk je dat niet iedereen staat te springen om te werken op datamanagement. De vraag rijst: hoe pakken we dat aan? We willen niet te snel groeien en onszelf voorbij lopen, maar we moeten wel blijven evolueren.”

Het advies van Vlerick

“Ik vind het altijd bewonderenswaardig hoe ondernemers overal opportuniteiten zien”, begint Kurt Verweire, professor Strategie aan Vlerick Business School. “Want natuurlijk is het goed dat je nadenkt over uitbreiden, maar soms is het beter om je organisatie matuurder te maken voor je nieuwe dingen toevoegt.”

Waar zit de valkuil? “Je moet als ondernemer goed nadenken of de mogelijke uitbreiding past bij een duidelijke klantengroep. En of die klantengroep niet te breed is. Op den duur dreig je de basis uit het oog te verliezen. First the core, then add some more.”

Daarom raadt Kurt aan dat Liesbeth de waardepropositie scherp stelt. “Gaat de uitbreiding leiden tot ‘operational excellence’ of meer ‘customer intimacy’? Dat lijkt zeer theoretisch, maar je moet erbij stilstaan.”

Conclusie:

  • Duidelijke klantengroep
  • Waardepropositie scherpstellen

Meegroeien met je bedrijf als CEO betekent dus vooral je takenpakket laten evolueren. Zoniet dreig je je eigen groei en dat van het bedrijf tegen te houden.

Neem contact op!

Sylien Kesteleyn

Sylien Kesteleyn

Portfolio Manager