Het moet klikken

Bron: HR Magazine – januari 2014. (Tekst Hendrik Mertens)

Recent hielden Securex en de International Coach Federation (ICF) een peiling onder 943 Belgische hr-verantwoordelijken. Liefst 85% van de betrokken ondernemingen voorziet voor zijn medewerkers in een of andere vorm van coaching, zo blijkt. In dat cijfer zitten weliswaar ook ‘doe-het-zelf’-initiatieven die de onderzoekers niet als echte coaching beschouwen. Er zit groei in de Belgische markt, zo bleek uit eerdere cijfers, en die groei zit aan de kant van interne coaching; het volume van de prestaties door externe specialisten is stabiel. Coaching vertegenwoordigt in België een markt van 25 miljoen euro.

“Het nut van coaching in een bedrijfsomgeving staat dus niet meer ter discussie. Die fase ligt achter ons. Organisaties die er vandaag niet mee bezig zijn, zullen de stap waarschijnlijk nooit zetten”, noteert Peter De Prins. Hij is actief als executive coach en doceert aan Vlerick Business School, waar hij directeur is van het Leadership & Coaching Expertisecentrum. Maar de opkomst van het fenomeen heeft een keerzijde. De Prins ziet coaching meer en meer geworden tot een soort van containerbegrip voor alles wat interactie is tussen mensen. Terwijl coaching wel degelijk een stevige opleiding en kennis vereist.

Laten we beginnen met een definitie. Wat is coaching?

Peter De Prins: “Je kan 4 manieren onderscheiden om een persoon iets bij te brengen: framing (iets vertellen), training (kennisoverdracht), mentoring (het delen van ervaringen) en coaching. Door dat onderscheid te maken, zie je al wat coaching niet is. Coaching is het proces waarbij iemand optreedt als een gids die een andere persoon uitdaagt zijn potentieel te realiseren. Je helpt hem dingen in zichzelf vrij te maken. Zoals goed bedrijfsbeheer erin bestaat middelen efficiënt in te zetten, zo is coaching bedoeld om een individu ertoe te brengen het beste wat hij in zich heeft optimaal te benutten. Daaruit volgt dat de coach moet overtuigd zijn dat een nog niet gerealiseerd potentieel aanwezig is, en dat de andere persoon moet openstaan voor coaching. Die laatste voorwaarde is niet altijd vervuld. Ik ken het geval van de topman van een telecombedrijf die geen oren had naar coaching, ook al vonden een aantal van zijn topmanagers dat best wel aangewezen. Coaching is ook geen therapie. Als coach vraag je weliswaar dóór, en kom je daardoor vaak dicht bij de innerlijke kern van de coachee. Zolang het duidelijk is dat er voldoende zelfregulerend potentieel aanwezig is, kan je doorgaan met coaching. Ontbreekt die zelfregulerende factor, dan kan het zijn dat de persoon eerder een therapeut nodig heeft en moet de coach terugtreden.”

Welke soorten van coaching zijn er?

Peter De Prins: “Wie dat zou willen, kan eindeloos veel soorten verzinnen. Op Wikipedia staan er een stuk of 15. Zelf houd ik het bij vier types: coachen op gedrag en vaardigheden, op prestaties, op persoonlijke ontwikkeling of Executive Coaching. De eerste twee – gedrag en vaardigheden, en prestaties – vertrouwt men vaak toe aan interne coaches. Ontwikkelingscoaching is eerder voor externe begeleiders, omdat daarbij dikwijls zaken naar boven komen waarmee men niet te koop loopt. Topmensen die bezig zijn met strategie en lange termijn hebben bijkomende redenen om zich extern te laten coachen; die redenen hebben te maken met confidentialiteit, hiërarchie en het professionalisme van de coach.”

Iedereen komt in aanmerking

Kan ook de lijnmanager als interne coach optreden?

Peter De Prins: “Voor ontwikkelingscoaching ligt dat niet voor de hand, een teamlid zal minder geneigd zijn over zijn zwakke punten of zijn ware loopbaandoel te spreken met de persoon die hem zal evalueren. Voor coaching op gedrag, vaardigheden of prestaties zie ik geen principieel bezwaar. De interne coach zal best een opleiding hebben gevolgd. Een coach moet de juiste vragen stellen, een gerichte houding aannemen en vanuit een vertrouwensvolle aanpak zorgen dat de coachee inzichten verwerft. Daar bestaan methodieken voor en die leer je niet zomaar. Een illustratie hiervan is onder andere dat uit onderzoek blijkt dat nog heel wat managers hun medewerkers vooral coachen op hun verbeterpunten, en te weinig werken met hun talenten. Dat moet omgekeerd. Als coach is het aangewezen dat je 75% van de tijd meegaat in, en gebruik maakt van, de talenten van je coachee. Coachen is een attitude die elke manager voortdurend dient tentoon te spreiden. Het is niet een extra taak die je af en toe eens uitvoert.”

Wie komt in een bedrijf in aanmerking om gecoached te worden? Ook medewerkers met een arbeidersfunctie?

Peter De Prins: “Iedereen komt in aanmerking, coaching is niet functiegebonden. Aan een arbeider kan je in 4 stappen uitleggen hoe hij een nieuwe procedure moet gebruiken, dat is dan een opleiding. Je kan dat ook anders aanpakken, en hem door vragen te stellen zelf tot besluiten leren komen over wat de aangewezen manier is om met die procedure om te gaan. Doordat je hem hebt geholpen zijn redeneervermogen naar de oppervlakte te brengen, zal de procedure makkelijker ‘opgeslagen’ worden. Is coaching altijd de meest aangewezen aanpak? Zeker niet. Bij een machine waar een specifieke handeling nodig is kies je resoluut voor een opleidingsaanpak. Ook bij nieuwkomers in de onderneming zal de weegschaal bij aanvang eerder doorwegen naar opleiding en mentoring, en minder naar coaching. Je kan hen dingen aanleren, ervaringen delen, dat wel. Maar op het niet-gerealiseerde potentieel dat ze in zich dragen, krijg je pas een goed zicht na verloop van tijd.”

Zijn er momenten waarop coachen aangewezen is, bijvoorbeeld een carrièrestap?

Peter De Prins: “Elk moment is aangewezen waarop de medewerker een beroep moet doen op zijn eigen middelen om te groeien in zijn mogelijkheden. Dat is niet noodzakelijk gelinkt aan een carrièrestap, en het moment hoeft evenmin te worden vastgelegd door een leidinggevende. Overigens, een manager die gelooft in coaching voor zijn teamleden, moet aanvaarden dat ook voor zichzelf coaching een valabele methode kan zijn. Soms stel je vast dat niet de medewerker, maar vooral zijn leidinggevende gediend zou zijn met coaching. Zoiets aanbrengen bij de betrokken leidinggevende, al dan niet in tandem met HR, vergt van de coach heel wat vaardigheid.”

“Een certificaat biedt op zichzelf geen garantie”

Welke competenties heeft een coach nodig? Moet hij een diploma hebben?

Peter De Prins: “De International Coach Federation somt 11 vaardigheden op. Anderen hanteren kortere lijstjes. Voor mij steken twee zaken er bovenuit. De voornaamste competentie van een coach is belangstelling voor de ander, voor de coachee die tegenover hem zit. De andere onmisbare competentie is relatievaardigheid. Succesvol coachen heeft te maken met de kwaliteit van het contact. Goede coaching geeft hoop, geeft goesting om voluit te gaan. Soms houdt dit in dat je de coachee helpt de moed te vinden om uit zijn comfortzone te treden. Dan beleef je zaken zoals een normaal functionerende bankmanager die na een langlopend coaching traject een bloemenwinkel begint, en heel gelukkig wordt in zijn nieuwe beroep omdat het aansluit bij zijn voordien onuitgesproken verlangen om bezig te zijn met natuur. Zoiets lukt enkel als het klikt tussen coach en coachee. Mijn stelling is dat een certificaat geen voorwaarde is om goed te coachen en evenmin een garantie. Maar laat me duidelijk zijn: ik ben voorstander van een degelijke opleiding, met eventueel bijhorende certificatie. Het scheidt het kaf van het koren, en geeft aan organisaties toch de zekerheid dat de coach een kwaliteitsvol ontwikkelingspad heeft gekregen. Maar het is geen conditio sine qua non voor een succesvol coaching traject. Studies wijzen uit dat er evenveel succesvolle coachings zijn door coaches die geen specifieke opleiding hebben gevolgd, als door coaches die wél een diploma of certificaat hebben. Vaker dan men zou denken, maskeren mensen hun diepe gedachten en bedoelingen, en nochtans moet je daar als coach zien zicht op te krijgen; je moet dus na de voorspelbare top-of-mind antwoorden diepgaandere vragen stellen. Die methodieken kan je leren. Maar op die vragen zal enkel een antwoord komen als de relatie tussen coach en coachee goed is.”

Hoe verloopt een typisch intern coachingtraject?

Peter De Prins: “Vaak speelt HR een actieve rol. Ze hebben een coachingbeleid uitgetekend en weten wat coaching voor de organisatie kan betekenen, hoe je dat vertaalt naar de bedrijfscultuur, hoe je coaching kan inbouwen in de processen, wie erbij gebaat zou kunnen zijn. Vaak bieden ze aan interne medewerkers te kans om zich aan te melden als interne coach, waarna ze na een eerste screening een interne opleiding kunnen volgen, die vaak gegeven wordt door een externe specialist. Afhankelijk van de omvang van de organisatie, worden op deze manier soms 20 of 30 interne coaches opgeleid. Een pool van externe en interne coaches staat dan ter beschikking van alle medewerkers die hier gebruik van willen maken. En niet te vergeten, er gebeurt heel wat coaching-on-the-job door de lijnmanagers.”

Kan HR weten of de coaches goed werken?

Peter De Prins: “Op basis van empirisch onderzoek hebben we bij Vlerick Business School een instrument uitgewerkt, de Business Coach Behavioral Indicator (BCBI). De index meet niet de competenties van de coach, maar zijn gedrag. De coach krijgt vragen voorgeschoteld die hem uitdagen tot zelfreflectie. Daarnaast is er input van de gecoachte medewerkers en van interne observatoren die evalueren of een resultaat is bereikt, bijv. een gewenst nieuw gedrag. Het proces leidt tot een eindscore en een coaching profiel, dat wij kunnen toetsen aan de score en het profiel van honderden andere business coaches.”

Hoe een externe coach selecteren

Een externe coach kiezen, hoe begin je daaraan als hr-verantwoordelijke?

Peter De Prins: “De relatie tussen de coach en de coachee zal cruciaal zijn. De kans op een goede relatie moet je dus proberen in te schatten. Is de coach geloofwaardig? Als het om een CEO gaat, bijv., zal een coach die zelf al in een bestuursraad heeft gezeteld zeker vertrouwen inboezemen. Kan de kandidaat laten zien dat hij dit soort werk kent? Heeft hij een goede reputatie? Heeft de kandidaat-coach een passie voor het beroep, en is hij beschikbaar, of gaat het voor hem om een nevenactiviteit? Kent hij de sector waarin je bedrijf opereert? Nu er zo veel coaches actief zijn, kan je certificatie een rol laten spelen in het selectieproces. De finale toets komt in het intakegesprek, waarbij HR al dan niet aanwezig kan zijn. Het is de toekomstige coachee die moet uitmaken of het klikt met de kandidaat-coach. Het is namelijk altijd de coachee die beslist of hij met die coach in zee wil gaan of niet.”