Hoe laat je ideeënwedstrijden werken?

Inzichten uit doctoraatsstudie naar best practices voor het succesvol opzetten en managen van ideeënwedstrijden

De laatste tien à vijftien jaar heeft het concept open innovatie of crowd sourcing flink aan populariteit gewonnen. Steeds meer bedrijven en organisaties hebben het omarmd en gebruiken ideeënwedstrijden als laagdrempelige manier om innovatieve ideeën te verzamelen. Maar leveren ze ook op wat ervan wordt verwacht? In zijn doctoraat onderzocht Mathias Boënne hoe die ideeënwedstrijden beter kunnen worden opgezet en gemanaged.

iStock-486169544
  • Ideeënwedstrijden zijn niet meer weg te denken uit het innovatieproces.
  • Hoe een ideeënwedstrijd wordt opgezet bepaalt het succes ervan.
  • Ideeënwedstrijden die verschillende kenmerkende parameters combineren, bijvoorbeeld én uitgekiende promotie, én feedback, én een beloning voor deelname, weten meer ideeën te verzamelen dan wedstrijden die worden gekenmerkt door slechts één parameter.
  • Feedback speelt een belangrijke rol, zowel voor de ontwikkeling en dus de kwaliteit van ideeën, als voor hun uiteindelijke selectie.

Zijn onderzoek spitste zich toe op ideeënwedstrijden voor de medewerkers van een organisatie. “Aanvankelijk werden vooral klanten en gebruikers bij zulke wedstrijden betrokken,” vertelt Mathias, “maar tegenwoordig worden ze ook georganiseerd onder het personeel. Dat hoeft niet te verbazen: zij kennen de organisatie als geen ander. Door de opkomst van digitale bedrijfsplatformen is het trouwens gemakkelijker geworden om de verschillende fasen van een ideeënwedstrijd – verzameling, uitwerking en selectie – te stroomlijnen.”

Drie maatstaven voor succes

Nu kan een ideeënwedstrijd op allerlei manieren misgaan: er worden te weinig ideeën verzameld, of van te weinig verschillende deelnemers, de ideeën zijn niet origineel of hun kwaliteit laat te wensen over, of ze worden onvoldoende uitgewerkt, men slaagt er niet in om de beste of meest veelbelovende ideeën te selecteren, men selecteert ideeën zonder draagvlak enz.

Daarom gebruikt de academische literatuur over creatieve processen de volgende prestatiemaatstaven: (1) het aantal verzamelde ideeën – hoe meer ideeën je verzamelt, hoe groter de kans dat er goede tussen zitten, (2) de kwaliteit van de ideeën, waarbij wordt gekeken naar de variatie in kwaliteit, gemiddelde kwaliteit en kwaliteit van het beste idee en (3) de mate waarin het selectieproces erin slaagt om de beste ideeën te selecteren.

Die drie prestatiemaatstaven hebben de structuur van Mathias’ doctoraat mee bepaald.

Combineren loont

Een eerste exploratieve studie analyseerde de kenmerkende parameters van 37 ideeënwedstrijden georganiseerd tussen 2014 en 2020 door 34 organisaties, en het verband tussen die parameters en het aantal ideeën dat werd verzameld.

“Bij kenmerkende parameters”, legt Mathias uit, “moet je denken aan de manier waarop de opdracht is geformuleerd – heel vaag, zoals ‘digitale innovaties’, of specifieker, zoals ‘wearables voor diabetespatiënten’; de periode waarbinnen ideeën kunnen worden ingediend – continu of op gezette tijden; de promotie die voor de ideeënwedstrijd wordt gemaakt – van een enkele e-mail tot een uitgekiende promotiecampagne met banners, posters en video’s; de beloning voor deelname aan de wedstrijd; de rol van de moderator en de manier waarop al dan niet feedback wordt gegeven.”

Aan de hand van semigestructureerde interviews werd een kwalitatieve data-analyse uitgevoerd die peilde naar de kenmerkende parameters van de wedstrijden en de keuzes gemaakt door de organisatoren. Alle geanalyseerde organisaties gebruikten het innovatiemanagementplatform Yambla, een digitaal samenwerkingsplatform voor innovatie, dat de data leverde voor de kwantitatieve analyse.

“We zagen dat er veel variatie was in de opzet van de ideeënwedstrijden. Organisaties die focusten op maar één parameter, scoorden systematisch slecht. Met alleen een beloning voor deelnemers, bijvoorbeeld, kom je er niet. Om zo veel mogelijk ideeën te kunnen verzamelen is het zaak verschillende kenmerkende parameters te combineren”, vat Mathias de resultaten samen.

De ene feedback is de andere niet

Het aantal ideeën stimuleren, is één, maar hoe zit het met de kwaliteit? Mathias onderzocht hoe feedback de ontwikkeling van ideeën en dus hun kwaliteit beïnvloedt. Hiervoor analyseerde hij drie opeenvolgende ideeënwedstrijden georganiseerd bij Accenture Belux tussen 2014 en 2016. Die wedstrijden waren zo opgezet dat voorgestelde ideeën gedurende vier à vijf maanden op verschillende momenten werden becommentarieerd en geëvalueerd – afgekeurd of toegelaten tot een volgende ronde. Mathias keek naar de impact van de aard van de feedback en van de hiërarchische positie van de feedbackgever op de kwaliteit van de ideeën die aan het einde van de rit overbleven.

Wat bleek? “Die feedback beïnvloedde wel degelijk de kwaliteit en die kwaliteit evolueerde”, zegt Mathias. “Ideeën die de beste leken aan het begin bleven niet noodzakelijk als beste over, en omgekeerd waren er ideeën die aanvankelijk niet zo beloftevol leken, maar die zich ontwikkelden tot de betere. ‘Winning ideas do not always shine first’ is een gevleugelde uitspraak van Terwiesch & Ulrich[1], en die hebben we met deze studie empirisch bevestigd.”

Maar de ene feedback is de andere niet. Inhoudelijke feedback beïnvloedt de kwaliteit van ideeën in positieve zin en die impact is des te groter als verschillende mensen gelijkaardige feedback geven. De hiërarchische posities van de feedbackgevers en feedbackontvangers speelt geen rol. Maar louter motiverende feedback, zoals “goed bezig”, heeft weinig effect, tenzij op de ideeënontwikkeling door medewerkers in een lage hiërarchische positie.

Hiërarchische selectie

Voor een derde studie, ten slotte, werd een ideeënwedstrijd opgezet binnen de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen die naging op welke manier je de selectie van ideeën kunt sturen. Hoe wordt de uiteindelijke selectie beïnvloed door gunstige beoordelingen in de loop van het wedstrijdproces, en wat is de impact van de hiërarchische positie van diegene die de beoordeling geeft? “Je hiërarchische positie beïnvloedt hoe je over bepaald ideeën denkt”, zegt Mathias. “Hoe beïnvloedt die mening die van anderen?”

“We stelden vast dat ideeën die worden gesteund door personen hoog in de organisatie meer kans hebben om geselecteerd te worden”, gaat hij verder. “Dat klinkt logisch, maar de sturende invloed van die steun was duidelijker merkbaar bij deelnemers die zelf ook hoger op de hiërarchische ladder staan. En dat is enigszins verrassend. Op basis van de literatuur zou je verwachten dat vooral de medewerkers lager in de hiërarchie worden beïnvloed door het oordeel van hogergeplaatste collega’s.”

Het effect van de hiërarchische positie op de ontwikkeling van ideeën door feedback en op de ideeënselectie is dus niet zo eenduidig. “Sceptici zullen zeggen dat het hiërarchisch effect nefast is, dat het leidt tot groepsdenken. Als de CEO zegt dat een idee goed is, volgt iedereen zijn mening. Maar net zo goed kun je zeggen dat het belangrijk is om ideeën te selecteren waarvoor er draagvlak is”, vindt Mathias. “Ideeën zonder draagvlak zijn vaak gedoemd om te mislukken en in die zin is het goed om tijdens het selectieproces te weten welke ideeën kunnen rekenen op de goedkeuring van de leidinggevenden in de organisatie.”  

Tips om een ideeënwedstrijd te laten slagen

Welk advies heeft Mathias voor bedrijven en andere organisaties die aan de slag willen gaan met ideeënwedstrijden?

  • Stop niet al je eieren in één mand. Combineer verschillende kenmerkende parameters bij het opzetten van zo’n wedstrijd. En bedenkt ook: er is geen standaardformule, geen configuratie die voor elke organisatie werkt. Houd rekening met de organisatiecultuur en denk na over verschillende combinaties.
  • Trek voldoende tijd uit, zowel voor de uitwerking van de opzet als voor de wedstrijd zelf. Want als de eerste wedstrijd de mist in gaat, is ook de volgende gedoemd om te mislukken. Je hebt als organisator maar één kans voor een eerste indruk.
  • Feedback, vooral feedback van andere deelnemers, is essentieel. Feedback stimuleert de ideevorming, verbetert de kwaliteit van ideeën en geeft informatie op basis waarvan ideeën kunnen worden geselecteerd. Digitale samenwerkingsplatformen zijn nuttige tools om feedback te faciliteren.
  • Geef het goede voorbeeld. Als je als leidinggevende van bij het begin feedback post, zullen anderen in de organisatie volgen.
  • Zorg voor een gefaseerd selectieproces, met feedback uiteraard, zodat ideeën kunnen rijpen.
  • Betrek medewerkers van over de hele organisatie en van verschillende niveaus in alle fasen van het proces. Diversiteit aan deelnemers vergroot de kans op een diversiteit aan ideeën en op feedback vanuit verschillende invalshoeken. En dat is een plus, zowel tijdens de initiële ideevorming, als voor de ontwikkeling van die ideeën en hun selectie.

Bron: ‘Designing idea contests to optimize the front end of the innovation process’ door Mathias Boënne. Doctoraat in de Bedrijfseconomie aan de KU Leuven in 2021. Promotor: professor Bart Leten (KU Leuven en Universiteit Hasselt). Copromotor: professor Walter Van Dyck (Vlerick Business School en KU Leuven).

[1] Terwiesch, C., & Ulrich, K. T. (2009). Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press

Neem contact op!