Meer analyse leidt niet automatisch tot betere strategische beslissingen bij kmo’s
Ervaring en governance helpen ondernemers om hun buikgevoel beter te gebruiken
Door Miguel Meuleman
Professor of Entrepreneurship
Door Yannick Dillen
Professor of Management Practice
Door Charlotte Van Kerschaver
Researcher, Entrepreneurship, Governance and Strategy
Hoe nemen kmo’s belangrijke strategische beslissingen? En wat onderscheidt beslissingen met betere resultaten? Nieuw Vlerick-onderzoek toont dat het antwoord niet simpelweg ‘meer analyse’ is. Relevante ervaring, governance en het beperken van individuele belangen spelen een belangrijke rol.
Dat zijn de belangrijkste conclusies uit het onderzoek ‘Strategic Decision-Making Maturity in SMEs – From Gut Feeling to Integrated Process’ van professoren Miguel Meuleman, Yannick Dillen en Charlotte Van Kerschaver. Het onderzoek combineert twaalf diepte-interviews met bedrijfsleiders met een enquête bij 138 ondernemingen. Elke respondent analyseerde één concrete strategische beslissing, zoals een acquisitie, internationale expansie, topmanageraanwerving of financieringsbeslissing.
De studie bouwt voort op het Vlerick-onderzoek naar de groeicompetenties van Vlaamse kmo’s uit 2025. Daar kwamen besluitvorming en bestuur naar voren als de meest kwetsbare groeicapaciteiten. Het nieuwe onderzoek zoomt specifiek in op de vraag hoe strategische besluitvorming mee moet groeien wanneer een onderneming groter en complexer wordt.
Ervaring maakt het verschil, niet meer analyse
Een eerste opvallende bevinding is dat beslissingen met betere gerapporteerde resultaten niet significant meer gestructureerd tot stand kwamen. Zowel bij betere als slechtere resultaten lag het gebruik van informatie, analyse en expliciete criteria relatief hoog.
Wat wel verschilt, is het gebruik van relevante ervaring. Bij betere beslissingen steunen beslissers significant meer op opgebouwde expertise, patroonherkenning en eerdere vergelijkbare situaties. Analyse blijft dus belangrijk, maar meer analyse op zich maakt het verschil niet.
Buikgevoel verdwijnt niet, maar moet matuur worden
Microbedrijven vertrouwen significant meer op intuïtieve besluitvorming dan middelgrote ondernemingen. Naarmate een kmo groeit, gebeurt de besluitvorming doorgaans op bredere basis, door managementteams, bestuursorganen en andere stakeholders.
Dat betekent niet dat intuïtie verdwijnt. Het relevante onderscheid is dat tussen puur buikgevoel en ervaringsgebaseerde intuïtie. Wie vergelijkbare situaties heeft meegemaakt, kan waardevolle patronen herkennen. Maar op een nieuwe markt, bij een nieuwe technologie of bij de eerste externe CEO-aanwerving is die intuïtie veel minder betrouwbaar.
De vuistregel is dan ook: gebruik intuïtie als hypothese, niet voor de uiteindelijke beslissing. Ga na waarop een bepaald buikgevoel gebaseerd is, wat deze situatie anders maakt en welke informatie dat eerste oordeel zou kunnen tegenspreken.
Governance helpt om betere vragen te stellen
Ondernemingen met een raad van bestuur of adviesraad rapporteren een significant meer gestructureerde besluitvorming. Bedrijven met externe investeerders maken significant meer gebruik van ervaringsgebaseerde inzichten. Ook wanneer de finale beslissingsbevoegdheid bij meerdere personen ligt, zien de onderzoekers een tendens naar meer structuur.
Governance lijkt zakelijk inzicht dus niet te vervangen, maar helpt om het explicieter te maken en af te toetsen. Een goede bestuurder, adviseur of externe aandeelhouder kan extra ervaring binnenbrengen en vragen stellen die intern minder snel worden gesteld.
Niet iedere strategische beslissing vereist hetzelfde proces
Uit de studie komen ook duidelijke verschillen naar voren naargelang van het type beslissing. Bij hr-beslissingen, zoals de aanwerving van een CEO, CFO of COO, speelt intuïtie relatief sterk. Daardoor zijn die keuzes extra gevoelig voor biases, zoals gelijkenisbias en het halo-effect. Groeibeslissingen, bijvoorbeeld over internationale expansie en acquisities, steunen sterker op eerdere ervaring. Financiële beslissingen zijn relatief meer gebaseerd op een combinatie van analyse en ervaring.
Ook de sociale dynamiek rond de beslissing telt. Betere beslissingen gaan samen met een minder individualistische instelling: minder verdediging van de eigen positie of voorkeur, en meer focus op wat goed is voor de onderneming. Familiebedrijven blijken medewerkers bovendien significant sterker te betrekken bij strategische discussies. Een meer participatieve besluitvorming hangt op haar beurt samen met een minder individualistische instelling.
AI: van individueel experiment naar beslissingselement
AI speelde in de onderzochte strategische beslissingen nog een beperkte rol: gemiddeld 2,0 op 7. Dat cijfer moet voorzichtig worden gelezen, omdat de respondenten konden terugblikken op beslissingen tot vijf jaar geleden en generatieve AI vooral sinds 2023 sterk is doorgebroken.
De interessante vraag voor de komende jaren is daarom niet alleen hoeveel AI kmo’s gebruiken, maar hoe ze AI integreren in hun besluitvorming. AI kan informatie verzamelen, scenario’s vergelijken en aannames ter discussie stellen. De grootste waarde ontstaat wanneer die mogelijkheden worden gecombineerd met menselijke ervaring en contextkennis.
Van buikgevoel naar geïntegreerde besluitvorming
De conclusie is niet dat er één ideale beslissingsmethode bestaat. Een volwassen strategische besluitvorming houdt in dat een onderneming het proces kan aanpassen aan de beslissing en analyse, ervaring en kritische toetsing kan combineren.
Voor ondernemers betekent professionalisering dan ook niet dat ze hun buikgevoel moeten negeren. Ze moeten vooral leren wanneer ze erop kunnen vertrouwen, wanneer ze er vraagtekens bij moeten plaatsen en wie ze nodig hebben om hun eerste oordeel aan te scherpen.
Hieronder kan je via het formulier het volledige onderzoek opvragen. Interesse in het bijhorende playbook?
This research was done in partnership with
Neem contact op!