Vlaamse KMO’s laten nog te veel groeipotentieel onbenut

Dat zijn de belangrijkste conclusies van een onderzoek bij 162 Vlaamse KMO’s* dat in kaart brengt waarom bepaalde bedrijven sterker groeien dan andere. Het onderzoek werd uitgevoerd door professoren Miguel Meuleman en Yannick Dillen van het Centre for Excellence in KMO Management aan Vlerick Business School in samenwerking met Bank Van Breda en Titeca.

Uniek aan dit onderzoek is het holistische perspectief op groei. Enerzijds analyseerden de onderzoekers hoe de bevraagde KMO’s scoren op 10 groeicompetenties die een duurzame bedrijfsgroei beïnvloeden: Purpose, Strategie, Mensen, Financiën, Product, Leiderschap, Besluitvorming en Bestuur, Go-to-market, Structuren en Processen, en Digitalisering. Anderzijds werd er ook gekeken naar kenmerken op vlak van bedrijfsprofiel, de eigenaar-manager, de ondernemende ingesteldheid en de groeimotivatie. Tot slot werd ook de bedrijfsgrootte in rekening gebracht.

Miguel Meuleman, Professor Ondernemerschap aan Vlerick Business School: “KMO’s zijn een belangrijke motor voor economische groei, jobcreatie en het stimuleren van innovatie. Om die rol ten volle te vervullen, is duurzame bedrijfsgroei een cruciale voorwaarde. Met ons onderzoek wilden we in kaart brengen waar KMO’s nog groeikansen laten liggen. Vooral voor familiebedrijven en bedrijven zonder externe investeerders valt er nog veel winst te boeken. Het onderzoek toont ook duidelijk aan dat investeren in slechts enkele groeicompetenties een verschil kan maken. Je moet weliswaar niet elke competentie in elke groeifase even sterk uitbouwen, maar een ondernemer moet wel waakzaam zijn dat alle competenties meegroeien naarmate ook de organisatie groeit. Het komt erop aan om proactief te investeren in bepaalde groeicompetenties.”

Professionalisering qua bestuur nodig om besluitvorming en langetermijnstrategie te verbeteren

Met een gemiddelde van 51% scoort deze dimensie het laagste. Het ontbreekt heel wat KMO’s dus aan een professioneel gestructureerd bestuurlijk kader. Dat creëert een verstoorde balans tussen de centrale besluitvorming en het delegeren van bevoegdheden. Het merendeel van de cruciale beslissingen wordt genomen op het niveau van de eigenaar-manager, terwijl er een gebrek is aan autonomie op een lager niveau.

• KMO’s met externe investeerders scoren beter (60%) dan KMO’s zonder externe investeerders (49%).
• Familiebedrijven scoren lager (49%) dan niet-familiebedrijven (58%). Deze KMO’s zijn weliswaar sterk in klantenrelaties en toewijding op lange termijn, maar worden vaak heel centraal aangestuurd. Een autonomere bestuurlijke structuur zou hun strategische focus en leiderschapsontwikkeling positief kunnen beïnvloeden.
• KMO’s geleid door eigenaars-managers met een economisch diploma doen het ook licht beter (55%) dan bedrijven waar de eigenaar-manager een andere achtergrond heeft (47%).
• Hoewel veel KMO’s wel degelijk een actieve raad van bestuur of raad van advies hebben, ontbreekt het hen aan onafhankelijke externe adviseurs.

Matthias Wallaeys, Business Partner en Vennoot, Titeca: "Vlaamse KMO’s hebben nog veel groeikansen en dat wordt bevestigd in het onderzoek. Wie z’n governance professionaliseert, wint niet alleen aan slagkracht, maar ook aan strategische rust. Als vertrouwenspersoon van ondernemers raden we aan om regelmatig uit te zoomen: weg van het operationele, richting toekomstgerichte beslissingen. Dat is de weg naar duurzame, rendabele groei. De Code Buysse IV is daarbij een waardevolle leidraad."

Digitalisering moet verder gaan dan procesautomatisering

Met een gemiddelde score van 55% kent deze groeidimensie de tweede laagste score. Heel wat KMO’s beschikken dus nog niet over de technologieën of systemen om het hoofd te bieden aan digitale uitdagingen in het huidige bedrijfsklimaat.

• AI-toepassingen scoren opvallend laag (40%).
• Gedigitaliseerde bedrijfsprocessen doen het een pak beter (71%).
• Veel KMO’s hebben hun interne processen gedigitaliseerd, wat leidt tot operationele efficiëntie. Ze maken echter nog te weinig gebruik van geavanceerde data analytics en AI-tools, waardoor hun besluitvorming te weinig datagestuurd is.

Familiebedrijven moeten meer investeren in HR-processen en talentontwikkeling

Talentmanagement en betrokken medewerkers zijn cruciaal voor groei. De gemiddelde score over alle KMO’s heen is 60%. Investeren in deze groeicompetentie heeft ook een positief effect op de complementaire dimensie van leiderschap. Deze dimensie scoort gemiddeld zeer hoog (68%), maar kan vooral in familiebedrijven nog versterkt worden.

• Familiebedrijven – die 75% van de steekproef uitmaken – scoren gemiddeld lager (55%) in vergelijking met niet-familiebedrijven (63%). Ze vertrouwen vaak op meer informele HR-processen. Ze scoren ook lager op leiderschap dan niet-familiebedrijven (66,6% vs 72,2%). Familiebedrijven die hun productiviteit en groei op lange termijn willen verhogen, moeten dus werk maken van meer geformaliseerde HR-processen om het aantrekken en behouden van talent te verbeteren.
• KMO’s met externe investeerders hechten meer belang aan talentmanagement: ze scoren uitzonderlijk goed (68%) in vergelijking met KMO’s zonder externe investeerders (55%) dankzij de aanwezigheid van gestructureerde HR-processen.
• KMO’s geleid door eigenaars-managers met een economisch diploma scoren ook hoger (61%) in vergelijking met een andere studie-achtergrond (54%).
• Over alle bedrijven uit de steekproef heen scoren bedrijven relatief laag wat betreft de ontwikkeling van duidelijke incentivesystemen; er is duidelijk nood aan het versterken van beloningsstructuren om motivatie en retentie van talent te verhogen.

Externe investeerders hebben een positief effect op groei

Slechts 13% van de KMO’s uit de steekproef heeft externe investeerders aan boord. Deze investeerders hebben in drie kwart van de bedrijven een minderheidsaandeel. Bovendien hebben vooral niet-familiebedrijven externe investeerders. Hun impact op de bedrijfsgroei is zeer groot en positief.

• KMO’s met externe investeerders scoren beter op vlak van leiderschap, strategie en financiële planning. Ze danken dat aan een goed gestructureerd bestuur en externe expertise.
• Hoewel Purpose gemiddeld gezien laag scoort (57%) zetten KMO’s met externe investeerders meer in op MVO (65%). Een sterke purpose leidt vaak tot hogere werknemerstevredenheid, trouwere klanten en is een belangrijke drijfveer voor strategische prioriteiten en langetermijnvisie.
• KMO’s met externe investeerders doen het beter qua strategieformulering en -uitvoering (72% vs. 59%) en go-to-marketstrategie (64% vs. 56%).
• Externe investeerders dragen ook bij tot en betere structuur en efficiëntere processen (72% vs. 63%) en beter leiderschap (p74% vs. 67%).

Wannes Gheysen, Sectorverantwoordelijke Ondernemers, Bank Van Breda: “De instroom van kapitaal is een meerwaarde zonder meer; maar waardevolle externe expertise, advies en begeleiding is wat de groei van een KMO echt duurzaam kan versnellen. Een externe partij kan ertoe bijdragen dat de strategie en de purpose wordt verscherpt en de financiële planning bijvoorbeeld wordt herbekeken. Bij Bank Van Breda ervaren we dagelijks hoe ondernemers die zich goed laten omringen, een klankbord hebben en open staan voor extern advies, zowel zichzelf als hun bedrijf weerbaar en wendbaar maken.”

* Definitie van KMO in dit onderzoek:

• 10 tot 250 voltijdse werknemers (FTE)
• Jaarlijkse omzet tussen 2 en 50 miljoen euro
• Ouder dan 10 jaar
• Met hoofdzetel in België