De blinde vlek in welzijn op het werk

Het antwoord is misschien niet het zoveelste welzijnsprogramma. Bedrijven kijken beter eens breder, naar wat welzijn nu precies is en welke rol het werk zelf daarin speelt.

Verder kijken dan lichamelijk en geestelijk welzijn

Om de uitdagingen waar bedrijven op botsen in kaart te brengen, organiseren KBC Verzekeringen en Vlerick Business School een gezamenlijk onderzoeksproject rond welzijn op het werk. Inge Hermans, Hoofd Solutions Support bij KBC Verzekeringen, leidt het project bij KBC. Aan de kant van Vlerick zijn dat professor Katleen De Stobbeleir en onderzoekster Elke Van de Wiele. Samen onderzoeken ze concreet hoe bedrijven het welzijn op de werkvloer breder en systematischer kunnen aanpakken.

In een podcastgesprek met ZigZagHR bespraken Inge Hermans en Katleen De Stobbeleir de basisprincipes van een effectieve welzijnsaanpak op de werkplek.

Hun uitgangspunt is simpel: lichamelijk en geestelijk welzijn zijn belangrijk, maar vormen slechts een deel van een groter geheel.

Een werknemer kan lichamelijk gezond zijn en zich toch niet verbonden voelen met collega’s. Een andere werknemer ervaart misschien weinig stress, maar heeft tegelijk het gevoel geen zinvolle bijdrage te leveren of maakt zich zorgen over de financiële toekomst.

Precies daarom hanteert KBC vijf welzijnspijlers die met elkaar zijn verweven:

• Lichamelijk welzijn
• Geestelijk welzijn
• Sociaal welzijn
• Professioneel welzijn
• Financieel welzijn

Deze pijlers staan niet op zichzelf. Financiële onzekerheid kan het geestelijke welzijn ondermijnen. Een gebrek aan connectie met collega’s kan een impact hebben op het gevoel van steun en betrokkenheid op de werkvloer. En werk dat niet langer zinvol aanvoelt, kan het professionele welzijn geleidelijk aan onder druk zetten.

Welzijn wordt bepaald door het bedrijf

Volgens Katleen De Stobbeleir maken veel bedrijven twee fundamentele fouten. Ze schuiven de verantwoordelijkheid voor welzijn vooral door naar hr en leggen de uitdaging bij de werknemer zelf.

Daardoor gaan bedrijven vooral focussen op individuele veerkracht, zonder de bredere werkomgeving aan te pakken. Maar burn-out en andere mentale worstelingen hebben zelden één oorzaak. Ook leiderschap, teamdynamiek, de bedrijfscultuur en de organisatie van het werk pleiten vaak schuldig.

Bedrijven die welzijn te eng definiëren, dreigen reactief te worden. Ze grijpen pas in als een werknemer het moeilijk heeft of thuis blijft, in plaats van de mogelijke oorzaken van het probleem te onderzoeken.

Daarom verdienen professioneel en sociaal welzijn veel meer aandacht.

Professioneel welzijn draait om het gevoel dat je werk ertoe doet, dat je je ontplooit op de werkvloer en dat je een zinvolle bijdrage levert.

Sociaal welzijn is afhankelijk van de kwaliteit van de relaties tussen mensen op het werk. We hebben het dan niet alleen over teamactiviteiten of sociale evenementen. Het gaat om het gevoel dat je er als werknemer bij hoort, dat je kan steunen op collega’s en moeilijkheden openlijk kan aankaarten.

Welzijn is dus niet iets wat zich afspeelt naast het werk. Het wordt ook bepaald door de werkervaring zelf.

Hoe AI zingeving en verbondenheid kan beïnvloeden

De snelle opmars van artificiële intelligentie maakt dat bredere perspectief steeds relevanter.

Een groot deel van het huidige debat draait om efficiëntie, productiviteit en het risico op banenverlies. Maar bedrijven moeten ook kijken naar de impact van AI op de manier waarop mensen hun werk ervaren.

Wanneer technologie de interacties tussen collega’s of tussen werknemers en klanten overneemt, kan dat gevolgen hebben voor de sociale connectie. En wanneer AI taken overneemt die voor mensen altijd zinvol zijn geweest, dan gaan die werknemers zich mogelijk meer als tussenstations voelen dan als actieve bijdragers.

Betekent dit dat bedrijven intern de rem moeten zetten op AI? Nee, maar wel dat het belangrijk is om AI niet enkel te bekijken als een productiviteitstool. Er moeten ook keuzes worden gemaakt over de invulling van jobs en over welke aspecten van het werk bedrijven echt menselijk willen houden.

Slim ingezette AI kan repetitieve taken overnemen, om zo meer ruimte creëren voor inzicht, creativiteit en menselijke interactie. Maar dat vereist open communicatie, betrokken leiderschap, opleiding en dialoog binnen de teams.

Een betrokken werkgever stelt zich dus niet zomaar de vraag: “Hoe zorgen we ervoor dat werknemers AI gaan gebruiken?”

Maar wel: “Welk werk willen we dat mensen blijven doen, en wat maakt dat werk zinvol?”

Financieel welzijn: de vaak vergeten pijler

Financieel welzijn is misschien wel de minst zichtbare pijler van de vijf.

Mensen blijven het moeilijk vinden om over geld te praten, zeker als ze financieel in woelig water verkeren. Maar financieel welzijn draait om zoveel meer dan loon. Het gaat om begrijpen wat er gebeurt wanneer iemand niet meer kan werken, weten welke bescherming een werkgever biedt, inzicht hebben in pensioenregelingen en zich voldoende voorbereid voelen op de toekomst.

Uit de eerste resultaten van het gezamenlijke onderzoek van Vlerick en KBC blijkt dat veel werkgevers al voor heel wat ondersteuning zorgen. Volgens het onderzoek biedt 80% van de werkgevers een hospitalisatieverzekering en 72% een aanvullend pensioen. Toch zegt 37% van de werknemers geen heldere informatie te krijgen over hun totale beloningspakket.

Een gebrek aan voordelen is dus niet per se het probleem. Misschien is een gebrek aan inzicht wel met de vinger te wijzen.

Werknemers weten mogelijk niet welke bescherming ze genieten, wat de verschillende onderdelen van hun beloningspakket inhouden of wat er gebeurt als hun omstandigheden zouden veranderen. Die onzekerheid kan op zich al een bron van stress worden.

Werkgevers kunnen een verschil maken door transparanter te communiceren en werknemers financiële kennis bij te brengen. Wanneer regelingen te complex worden, zijn ze moelijker te doorgronden en wordt minder evident om weloverwogen beslissingen te nemen.

Welzijn is een gedeelde verantwoordelijkheid

Een geïntegreerde aanpak werkt enkel als de verantwoordelijkheid wordt gedeeld.

Werknemers moeten ook zelf over hun welzijn waken en problemen durven uit te spreken. Teams bouwen mee aan een omgeving waarin mensen zich gesteund voelen. Leidinggevenden maken welzijn bespreekbaar en geven het goede voorbeeld. Het bedrijf creëert de cultuur, structuren en middelen die al deze elementen samenbrengen.

Een zorgzame werkgever hoeft niet te beloven dat het werk altijd makkelijk zal zijn of volledig op elke medewerker wordt afgestemd. Het bedrijf moet wel eerlijk zijn over de eisen die aan werknemers worden gesteld, en duidelijk informeren over de ondersteuning die binnen de vijf pijlers voorhanden is.

Het is niet de bedoeling om zo veel mogelijk initiatieven op te zetten. Wel om ervoor te zorgen dat de initiatieven, het management en de invulling van het werk elkaar versterken.

Waar moeten bedrijven dan beginnen?

De eerste stap hoeft niet ingewikkeld te zijn. Alles begint met luisteren.

Praat met werknemers en managers over hun behoeften en ervaringen. Neem de bestaande initiatieven onder de loep, maar kijk ook eerlijk naar wat misschien ontbreekt.

Focust het bedrijf vooral op lichamelijke en geestelijke gezondheid? Dan is het misschien tijd om eens kritisch te kijken naar het sociale, professionele en financiële welzijn.

Bedrijven moeten zich ook afvragen of hun initiatieven voor meer welzijn op het werk een coherent geheel vormen of eerder versnipperd zijn. Een lange lijst met programma’s levert niet automatisch een doeltreffende welzijnsstrategie op.

Uiteindelijk draait welzijn op de werkplek om de vraag of mensen zich verbonden voelen, kunnen blijven groeien, hun financiële situatie begrijpen en zingeving vinden in hun werk. Een bredere kijk helpt bedrijven om verder te kijken dan het bestrijden van symptomen, en de werkomstandigheden die het welzijn dagelijks vormgeven, grondig aan te pakken.

Meer weten over de vijf pijlers? [YouTube] / [Spotify]. Je kan ook het artikel lezen op KBC Insurance.

Referenties:
Bankins, S., & Formosa, P. (2023). The ethical implications of artificial intelligence (AI) for meaningful work. Journal of Business Ethics, 185(4), 725–740.
Crawford, J., Allen, K. A., Pani, B., & Cowling, M. (2024). When artificial intelligence substitutes humans in higher education: The cost of loneliness, student success, and retention. Studies in Higher Education, 49(5), 883–897.