Werving en selectie in een bedrijf in een groeifase

Werving is voor elk groeiend bedrijf het belangrijkste proces. Je werft niet alleen kandidaten aan, maar voert ook sollicitatiegesprekken en gaandeweg verfijn je het proces zelf. Dat vergt heel veel tijd, en het houdt nooit op. Op de iGMO Summit 2022, een jaarlijks evenement voor leden van het Impulse Centre ‘Growth management for medium-sized enterprises’ (iGMO), gaf gastspreker Greg Marsh een presentatie over dat onderwerp. Greg is een doorgewinterde ondernemer, investeerder en senior docent aan Harvard Business School. Hij is de oprichter van Onefinestay, een vooruitstrevende organisatie voor luxueuze vakantieverblijven. Nadat hij het bedrijf had opgeschaald naar een internationale onderneming met ruim 700 medewerkers werd het in 2016 overgenomen door AccorHotels. Yannick Dillen, professor Ondernemerschap aan Vlerick Business School, praatte met hem over start-ups en het ondernemerschap.

Werving en selectie in een bedrijf in een groeifase

Werving is voor elk groeiend bedrijf het belangrijkste proces. Op de iGMO Summit 2022 gaf ondernemer en investeerder Greg Marsh een presentatie over het belang van mensen bij ondernemerschap. In deze Insight Talks-video interviewt professor Yannick Dillen hem over start-ups en het ondernemerschap.

Welk advies zou je tegenwoordig geven aan iemand die voor het eerst een bedrijf opricht?

Greg Marsh: "Dat het lastig wordt. De markten voor kapitaalfinanciering in de vroege stadia van een bedrijf zijn tegenwoordig veel lastiger dan vroeger. Ik heb gezien dat durfkapitaalverstrekkers veel moeilijker doen over waarderingen van kapitaalrondes om groei te financieren, en dat ze veel selectiever te werk gaan bij de keuze van de bedrijven die ze besluiten te financieren. En dat betekent in wezen dat wie voor het eerst een bedrijf start per definitie veel meer zal moeten bewijzen, maar dat geldt evenzeer voor ondernemers die hun sporen al hebben verdiend. Niettemin blijkt uit de geschiedenis dat veel van de meest succesvolle bedrijven zijn opgericht in economisch moeilijke perioden. Bedrijven als Amazon wisten die eerste moeilijke jaren – de magere jaren – te overleven en moesten dezelfde vaardigheden, zoals zuinigheid en vindingrijkheid, aanleren. En uiteindelijk zijn er nog steeds investeerders die cheques uitschrijven. Een van de bizarre ervaringen van deze markt is dat er ondanks de lagere beurswaarderingen nog steeds een enorme hoeveelheid geld in handen is van investeerders en beheerders van private-equityfondsen. Durfkapitalisten Marc Andreessen en Ben Horowitz hebben een investeringsfonds voor beleggingen in cryptomunten van 4,5 miljard dollar opgericht, precies op het moment dat dergelijke beleggingen niet meer trendy zijn. De rendementen op dat fonds zouden uiteindelijk wel eens buitengewoon goed kunnen zijn, omdat de bedrijven waarin ze beslissen te investeren geen tegenstand meer ondervinden."

Hoelang zou deze crisis volgens jou kunnen duren, rekening houdend met vergelijkbare situaties in het verleden?

"Het advies dat beleggers momenteel geven aan de CEO's van bedrijven in hun portefeuille, is dat ze genoeg cash moeten hebben om hun bedrijfsactiviteiten ten minste een paar jaar voort te zetten. Het zou immers best kunnen dat het beleggerssentiment de komende 6, 12 of zelfs 18 maanden somber blijft. En sentiment is belangrijk, want investeerders zijn mensen. En als zij een negatieve ervaring hebben meegemaakt, als een aantal van hun bedrijven het moeilijk hebben, als zij hun middelen moeten aanwenden om bedrijven in moeilijkheden er weer bovenop te helpen, dan zijn ze des te meer afgeleid en des te minder gefocust op nieuwe bedrijven die worden opgericht en op nieuwe bedrijfsinvesteringen. Zorg er dus voor dat je voldoende cash hebt om de echt lastige crisis in beleggerssentiment te overleven. Naarmate het weer beter gaat op de markten – en na verloop van tijd is dat altijd het geval – zal het voor de betere bedrijven heel interessant worden om geld op te halen en uit te breiden."

Wat denk je van het proces waarbij de oprichters van een bedrijf een nieuwe rol voor hun rekening nemen wanneer hun bedrijf groeit?

"Het allermoeilijkste voor veel CEO's van bedrijven die ze zelf hebben opgericht, is dat ze nooit hebben geleerd hoe ze een CEO moeten zijn. Dat is helaas geen job die iemand je kan leren. En soms is het een dure leerschool en maak je gewoon veel fouten. Als je geluk hebt, kun je rekenen op steun van de raad van bestuur. En als je écht geluk hebt, heb je uitstekende medeoprichters die feedback kunnen geven en je het gevoel geven dat je er in je parcours als CEO niet alleen voor staat. Maar voor de meesten is het een uiterst hobbelig parcours. Niet alle CEO's van een eigen bedrijf blijven die functie overigens vervullen zo lang het bedrijf bestaat. Enkele van de meest succesvolle oprichters hebben het dagelijkse beheer van hun bedrijf aan iemand anders overgedragen toen hun bedrijf groter en succesvoller werd. In zekere zin is het een teken van succes. Als het bedrijf groot genoeg is om het door een professionele manager te laten runnen, is het institutionaliseringsproces begonnen. Uiteindelijk willen we allemaal dat dit onafhankelijke en autonome bedrijven worden. Dus het is iets om naar uit te kijken, maar tegelijkertijd vinden veel oprichters en nieuwe CEO’s het eng. Mijn advies? Omring je met heel goede mentors. Zorg ervoor dat je raad van bestuur achter je staat en je op je parcours kan begeleiden. En blijf die managementboeken lezen en jezelf vooral als een professionele manager zien. Een bedrijf kunnen managen is niet hetzelfde als een bedrijf kunnen oprichten, maar het is een nuttige vaardigheid naarmate je ouder wordt en meer ervaring opdoet."

In welke fase zou je deze transitie adviseren? Ik veronderstel liever vroeger dan later.

"Veel investeerders zullen zeggen dat de oprichter de beste persoon is om een bedrijf te leiden, ook al is dat op papier niet de beste CEO. Oprichters hebben namelijk een morele autoriteit in het bedrijf dat ze opbouwen. Blijf het doen zolang je het leuk vindt, zolang je volgens jou goed werk levert. Je moet alleen beseffen dat een bedrijf met 100, 200 medewerkers een leider met heel andere vaardigheden nodig heeft. Je hebt een mening over het product, maar je levert niet langer een individuele bijdrage. Veel werk moet via andere mensen worden verzet. Je moet veel meer een indirecte impact op het bedrijf uitoefenen, meer invloed, en niet zozeer zaken praktisch aanpakken. En dat is voor veel mensen een moeilijke overgang. Sommigen kunnen het, anderen niet."

In veel landen zijn er voornamelijk traditionele kmo's. Wat kunnen zij leren van start-ups die de ambitie hebben om heel snel te groeien?

"Volgens mij is dat geen eenrichtingsverkeer. Er vallen aan beide kanten dingen te leren. Bedrijven die worden gefinancierd door het Amerikaanse kapitaalmodel van durfkapitaal in een vroeg stadium, doen één ding goed: ze leggen continu de focus op de kwaliteit van de medewerkers. Het verschil tussen een goed bedrijf en een uitstekend bedrijf heeft allemaal te maken met de vraag of de mensen die er werken de allerbeste versie van zichzelf zijn. Echt goede bedrijven hebben ook een heel andere cultuur. Ze hebben opleidingsprogramma's van uitstekende kwaliteit. Ze kunnen heel getalenteerde mensen aantrekken en behouden. Je moet dus niet alleen goede mensen aantrekken, hen veel betalen en verwachten dat ze uitstekend werk leveren. Het werk dat ze doen, moet ook zin hebben en een doel dienen. Als traditionele kmo's één ding zouden kunnen leren van dat Amerikaanse durfkapitaalmodel, dan is het begrijpen hoe je de echte crème de la crème aanwerft en behoudt, de beste pas afgestudeerden aan de universiteit, de beste ingenieurs, degenen die in de technologiesector bij Google of Facebook aan de slag zouden kunnen gaan. Denk heel goed na over wat je hen aanbiedt. Want zij waarderen misschien veel dingen die ze uit jouw omgeving kunnen leren, maar jij zult ook veel van hen leren als je ze aan boord kunt krijgen.

Je hebt vroeger in veel bedrijven geïnvesteerd, en je doet dat nog steeds. Kun je één ding opnoemen dat je belangrijk vindt als je in een start-up investeert?

De mensen, dat is het logische antwoord. Natuurlijk wil ik zien dat het potentieel voor een grote markt bestaat. Ik wil zien dat er een product is dat voldoet aan een behoefte. Idealiter wil je zien dat de behoefte aan dat product ergens wordt bevestigd of dat de markt daarvoor wat op gang komt. Maar dat zijn hygiënefactoren. Ik word enthousiast als ik heel goede mensen zie. Als investeerder heb ik altijd de carrière gevolgd van een aantal mensen die bij Onefinestay werkten. Die groep van alumni heeft haar vleugels uitgeslagen en een aantal fantastische bedrijven opgericht. Mijn medeoprichter Evan heeft zopas zijn bedrijf Fora Financial in New York gefinancierd. Sten Saar staat aan het hoofd van Zego, dat onlangs op bijna 1 miljard dollar gewaardeerd werd. Een vijf- à zestal andere uiterst succesvolle bedrijven zijn opgericht door het team dat aan de wieg stond of deel uitmaakte van het initiële managementteam van Onefinestay. Waarom? Ik ken die mensen. Ze zijn geweldig, en ik volg ze overal, waar ze ook gaan. Dus het zijn vooral de mensen. En mensen die enthousiast geloven in wat ze doen en de wind in de zeilen hebben, die help je gewoon met plezier. Soms komt het goed, en soms niet."

Zelfs wanneer die mensen nog erg jong zijn en niet over die ervaring beschikken?

"Ervaring is een catch 22, want enerzijds wil je mensen die het allemaal al hebben gezien en gedaan. Maar mensen die niet langer over dat vurige verlangen beschikken, zijn een ramp. Ze moeten dus gepassioneerd zijn. Ze moeten binnenin een brandend vuur hebben, of ze doen niet genoeg moeite. En dan brengen ze de moeilijke offers niet en dan werken ze niet de extra uren die nodig zijn. Dus ja, je wilt iemand die jong is, maar niet te jong. En ervaren, maar niet te ervaren. Ze moeten vooral erg gedreven zijn."