Flexibiliteit is je beste wapen om de schade van onvoorziene en onverwachte verandering te beperken

Niet alleen in de zorgsector maar over alle niveaus en sectoren heen

Hoe moeten we als maatschappij, als bedrijf of als individu nu het best reageren op de vele uitdagingen die het Coronavirus met zich meebrengt? De omvang van de impact tekent zich af op gezondheids- maar zeker ook op economisch en sociaal vlak. We verkennen nieuwe vormen van communicatie, en rollen die versneld uit. We hertekenen en rationaliseren takenpakketten en functies door de vertraagde economie. Ons zorgsysteem schakelt verder in crisismodus. Flexibiliteit is hierbij de belangrijke rode draad, ongeacht de verandering of het niveau waarop de verandering wordt doorgevoerd.

Flexibiliteit is geen nieuw concept; het is een middel waarmee we een gekozen strategie proberen te realiseren. Slack en Lewis (2002) beschrijven flexibiliteit als een operationele maatstaf voor performantie, naast kost, kwaliteit, snelheid en betrouwbaarheid. Ze maken verder onderscheid tussen

  1. volumeflexibiliteit als de mate waarin je het volume van producten en diensten kan veranderen,
  2. leverflexibiliteit als de mate waarin je het tijdstip van productie of uitvoering van diensten kan aanpassen, 
  3. mixflexibiliteit als de mate waarin de aangeboden mix van de producten en diensten kan variëren en
  4. product- en serviceflexibiliteit als de mate waarin je nieuwe producten of diensten kan ontwikkelen.

Vooral in de zorgsector zien we momenteel heel wat acties en beslissingen die passen binnen het concept van operationele flexibiliteit. Zo spreken we voortdurend over het afvlakken van ‘de curve’. Daarmee bedoelen we dat we de vraag naar Coronazorg proberen te vertragen en beter over de tijd te spreiden. Daardoor kan het piekgebruik van de beperkte maar cruciale hulpmiddelen zoals beademingstoestellen lager uitvallen en beter beheersbaar zijn (leverflexibiliteit). Ook creëer je zo tijd om verpleegafdelingen aan te passen voor Coronapatiënten, of om de capaciteit van de dienst intensieve zorgen te verhogen (volumeflexibiliteit). Ziekenhuizen bouwen ook niet-noodzakelijke zorg af om beter op de impact van het Coronavirus te anticiperen (mixflexibiliteit). Zorginstellingen – maar ook andere bedrijven – beginnen zelf met de productie van beschermende materialen zoals de gegeerde mondmaskers, of zoeken methoden om deze te steriliseren en opnieuw klaar te maken voor gebruik (product- en serviceflexibiliteit). Merk op dat het toepassingsveld van operationele flexibiliteit als antwoord op de Corona-uitdagingen zich niet beperkt tot de zorginstellingen en -verstrekkers. Heel wat bedrijven en werknemers zoeken naar een geschikte aanpassing van het werkveld om zo goed en zo kwaad mogelijk een meerwaarde te kunnen zijn voor de maatschappij.

Flexibiliteit nastreven betekent echter ook dat we wellicht op andere gebieden minder performant worden. Zo gaat flexibiliteit vaak gepaard met hogere kosten. Wil je bijvoorbeeld functionele flexibiliteit bereiken, dan moet je personeel opleiden om hen multi-inzetbaarheid te maken. Naast kosten, wordt ook vaak ingeboet op efficiëntie. Dure en gespecialiseerde hulpmiddelen worden onderbenut. Het uitspelen van mixflexibiliteit resulteert ook in grote inactiviteit van welbepaalde diensten, waardoor kosten zullen oplopen, en waardoor mogelijks ook het zorgbeeld na deze crisis het vertrouwde patroon niet zal volgen. Vanuit economisch perspectief hebben de huidige beslissingen dus ook een stevige opportuniteitskost, die zich uiteindelijk zal aftekenen in de financiële gezondheid van vele instellingen en bedrijven.

Tijd speelt een rol, en volhouden over die tijd is een uitdaging. Niet enkel financieel, maar zeker ook naar werknemers toe. Als we erin slagen om de zorgvraag goed af te vlakken, zal immers niet alleen de piek minder hoog zijn, maar zullen ook - als we even in statistische termen redeneren – de staarten van de verdeling van de zorgvraag zwaarder worden. Met andere woorden, de intense periode van inspanning zal langer duren, met een hogere kans op zowel fysieke als mentale uitval van werknemers.

Het bewaken van de veerkracht van werknemers zal heel belangrijk zijn om het hoofd te bieden aan de verhoogde en gewijzigde werklast. Laat ons hierbij werklast – de objectieve hoeveelheid werk die je moet uitvoeren – niet verwarren met werkdruk. Werkdruk is het resultaat van het (on)evenwicht tussen de werklast en de individuele veerkracht, en kan dus in dezelfde omstandigheden door verschillende werknemers anders worden ervaren. Het is echter deze werkdruk die zal resulteren in de eerder vermelde fysieke en mentale uitval van arbeidskrachten. Hoe hoger de veerkracht, hoe beter de werkdruk als haalbaar aanvoelt.

Motivatie van werknemers is veelal het speelveld van human resources, waarbij een diverse waaier aan mogelijkheden wordt uitgebouwd ter ondersteuning. Denk hierbij aan toepassingen zoals zelfroostering, of duidelijke carrièrepaden die toekomstperspectief bieden. De situatie vandaag toont ons dat er misschien nog wel meer mogelijkheden zijn. Daarom zijn alle acties van waardering die we zien verschijnen in ons straatbeeld en op sociale en andere media heel belangrijk. Verder zal het anticiperen op de kleine en grotere zorgen van het zorgpersoneel ook de individuele veerkracht en motivatie bevorderen. Toegang tot een gestructureerde en kwalitatieve opvang voor de kinderen, een zorgtelefoon voor zorgwerknemers, of een efficiënte toegang tot voedingsproducten zonder de stress van lege winkelrekken, zijn één voor één kleine wonderen. Mijn dank alvast naar iedereen die zich - binnen of buiten de zorg – flexibel opstelt en goed doet.

Bibliografie:

  • Slack N en Lewis M. 2002. Operations Strategy. Pearson Education.
  • Schoonaert L., Cardoen B. en Gemmel P. 2018. Flexibel werken in ziekenhuizen: OM en HRM perspectief. Vlerick Business School – Healthcare Management Center Working Paper, 42 p.

Interesse in meer inzichten over hoe omgaan met deze turbulente tijden?

Ontdek de leerlessen en expertise van onze profesoren over hoe je je kan aanpassen aan deze nieuwe realiteit.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times