Flexibel werken in ziekenhuizen. Hoe wordt het een succes?

We hebben er de mond van vol: flexibel werken. Ook ziekenhuizen ontkomen er niet aan. Het witboek ‘Flexibel werken in ziekenhuizen: OM en HRM perspectief’ van ons onderzoekscentrum MINOZ is het resultaat van het afgelopen werkingsjaar. Het gaat na wat flexibel werken betekent voor de organisatie en de werknemer, hoe beide perspectieven met elkaar in evenwicht kunnen worden gebracht en welke vormen van flexibel werken relevant zijn voor ziekenhuizen. Geïllustreerd met praktijkvoorbeelden biedt het stof tot nadenken voor wie zelf met flexibel werken aan de slag wil.

Een kwestie van perspectief

Met steeds schaarsere financiële middelen toch optimaal beantwoorden aan de toenemende zorgvraag, zonder dat het zorgpersoneel eronderdoor gaat, hoe doe je dat? Door in te zetten op vier dimensies: bevolkingsgezondheid, patiëntenervaring, zorgkosten én welzijn van het zorgpersoneel – de zogenaamde quadruple aim. En daar kan flexibiliteit bij helpen. Vanuit operationeel-managementperspectief (OM-perspectief) wordt flexibel werken gebruikt om vraag en aanbod van de zorg beter op elkaar af te stemmen. Het HRM-perspectief ziet flexibiliteit ook als een middel om het evenwicht tussen werk en privéleven te verbeteren.

Meten is weten

In Belgische ziekenhuizen verzorgt elke verpleegkundige gemiddeld 8 tot 10 patiënten. Is dat veel? Alleen in Spanje ligt de werklast hoger met 12 patiënten. In de rest van Europa zijn er gemiddeld maar 7 tot 8 patiënten per verpleegkundige. Om vraag en aanbod van de zorg zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen, moet je de zorgvraag kunnen inschatten. En daar wringt het schoentje: die vraag vertoont grote schommelingen, zowel dagelijks – met een piek ‘s ochtends – als gedurende het jaar – met een piek tijdens de wintermaanden. Er bestaan verschillende zorgzwaartemodellen, maar die vragen veel gegevens, gegevens die o.a. wegens tijdsgebrek niet altijd geregistreerd worden. En al kan digitale technologie de verpleegkundigen een handje toesteken, feit blijft dat dataregistratie een extra belasting is. Toch loont het de moeite om de dagelijkse werklast in kaart te brengen omdat je dan drukke van kalme afdelingen kunt onderscheiden en de werklast kunt bijsturen. In het witboek vind je twee voorbeelden van werklastmeetinstrumenten ontwikkeld en gebruikt door UZ Brussel en het Jan Yperman Ziekenhuis. 

Operationele flexibiliteit

Vanuit OM-perspectief zijn er verschillende manieren om in te spelen op de variabiliteit van de zorgvraag.

  • Flexibele personeelsinzet
    De vaste ploeg van een verpleegafdeling wordt aangevuld met flexibele medewerkers die bijspringen bij onverwachte afwezigheden, te hoge werklast of structurele personeelstekorten. De mobiele equipe wordt typisch ingezet om kortstondige tekorten op te vangen of als er behoefte is aan specifieke expertise. Nog al te vaak wordt dit team voor langere periodes gebruikt. Het flexteam bestaat uit deeltijdse medewerkers die vrijwillig bijspringen op basis van een tijdelijk contract waarin ze zelf kunnen bepalen wanneer en in welke afdeling(en) ze extra willen werken. Interimkantoren bieden ook ondersteuning tijdens piekmomenten, maar omdat ze vrij duur zijn, doen maar weinig van de leden-ziekenhuizen er een beroep op. Het witboek bespreekt uitgebreid de voor- en nadelen van deze vormen van flexibele personeelsinzet en plaatst enkele kanttekeningen bij flexibele tewerkstelling van gespecialiseerde verpleegkundigen.

  • Flexibele taakindeling
    Patiëntenzorg, administratie, projecten, inwerken, opleiding enz. Naargelang de werklast kunnen taken in de mate van het mogelijke verschoven worden: administratieve taken naar rustigere momenten van de dag of de week, opleidingen en projecten tijdens minder drukken seizoenen.

  • Flexibele personeelsplanning
    Werken in shifts maakt het voor ziekenhuizen gemakkelijker om zorgvraag en -aanbod beter op elkaar af te stemmen. De meeste ziekenhuizen kennen dag- en nachtshifts en vroege of late shifts. Gesplitste shifts komen minder vaak voor. Shiftwerk kan ook voordelig zijn voor de medewerkers. Zo werd het 12-urenshiftsysteem bij UZ Brussel ingevoerd op vraag van het personeel omdat dat systeem de mogelijkheid biedt de files te omzeilen. Om te vermijden dat iemand te weinig of te veel werkt worden er minimum- en maximumgrenzen vastgelegd per dag, per week en/of per jaar. Met de jaarurensystematiek kunnen pieken en dalen in de werklast beter worden opgevangen én kan er rekening worden gehouden met de privésituatie van de medewerker.

  • Flexibele locatie
    Zorgmedewerkers (en andere) kunnen, in functie van de operationele behoeften, werken op verschillende campussen van eenzelfde ziekenhuis, in verschillende ziekenhuizen van een netwerk of in zorginstellingen binnen een geïntegreerd netwerk, wat voordelen kan bieden zowel voor de betrokken organisaties als voor de medewerkers. Ziekenhuis- en thuiszorgwerk combineren kan voor sommige medewerkers de oplossing zijn om beter en langer tewerkgesteld te kunnen blijven. Thuiswerk is voor zorgpersoneel meestal niet mogelijk.
     
  • Inherente flexibiliteit
    Niets doen bij personeelstekort is ook een optie. De aanwezige verpleegkundigen moeten dan de extra werklast opvangen, door met taken te schuiven, meer patiënten te verzorgen – wat de kwaliteit van de zorg niet ten goede komt, of overuren te presteren – wat op termijn tot stress en zelfs burn-out kan leiden. Niets doen mag dan misschien de gemakkelijkste oplossing zijn, er zijn ook risico’s aan verbonden.

De hiervoor beschreven vormen van flexibiliteit vallen onder de noemer volumeflexibiliteit. Het witboek bespreekt daarnaast ook kort mixflexibiliteit (aanbieden van verschillende diensten) en de impact van netwerkvorming op deze vorm van flexibiliteit, leveringsflexibiliteit (de mogelijkheid om plaats en tijdstip van de aangeboden dienstverlening te veranderen; voor ziekenhuizen zijn flexibele onderzoekstijdstippen nagenoeg de enig mogelijke vorm van leveringsflexibiliteit) en product/serviceflexibiliteit (de mogelijkheid om nieuwe producten of diensten te introduceren) waarbij wordt stilgestaan bij de voor- en nadelen van technologische vooruitgang.

Werkbaar werk

Vanuit HRM-perspectief is flexibel werken een manier om medewerkers duurzaam tewerk te stellen door in te zetten op werkbaar werk en een aangename werkomgeving. Het witboek behandelt verschillende vormen van flexibiliteit die daartoe bijdragen.

  • Flexibele vaardigheden
    Verpleegkundigen krijgen vaak ook administratieve en logistieke taken. Sommigen zien dat als een verrijking, voor anderen zijn zulke taken een goed alternatief voor als de zorgfunctie fysiek te zwaar wordt. Door regelmatige cursussen en bijscholing houden verpleegkundigen niet alleen hun kennis op peil, ze worden ook gestimuleerd om te blijven leren.

  • Flexibele verloning en vakantieregelingen
    Dankzij allerlei regelingen voor verlof en compensatiedagen (ADV, tijdskrediet, verlof zonder wedde enz.) kunnen werknemers hun werkschema beter afstemmen op hun privéleven. Voor ziekenhuizen vormen die regelingen een extra uitdaging qua administratie en qua continuïteit van zorg en deskundigheid.

  • Functionele flexibiliteit
    De meeste leden-ziekenhuizen hebben een intern mutatiebeleid dat medewerkers de kans geeft om door te groeien binnen diverse diensten en afdelingen. Werknemers die de job fysiek niet meer aankunnen vragen extra aandacht. Via integratieprojecten wordt geprobeerd om hen zo veel mogelijk in andere functies in te schakelen.

  • Flexibele werkarrangementen
    Deeltijds, voltijds, 4/5, shifts van 24 of 30 uur … er zijn tal van werkregimes. Ondanks de operationele uitdagingen willen de meeste leden-ziekenhuizen werknemers zelf laten kiezen hoe ze een en ander concreet invullen. Verschillende leden-ziekenhuizen testen de mogelijkheden van zelfroostering uit. Het Jessa Ziekenhuis werkt er al 20 jaar mee. In het witboek vind je meer toelichting bij hun ervaringen.

Adequaat leiderschap, motivatie en mindset

Medewerkers duurzaam inzetten betekent de werkdruk onder controle houden om het risico op depressie, burn-out en ziekteverzuim te beperken. Werkdruk – de verhouding tussen de werklast en de draagkracht van de medewerker – is, in tegenstelling tot de werklast, niet objectief meetbaar. Draagkracht is immers afhankelijk van tal van persoonlijke factoren die bepalen welk stressniveau iemand aankan. Hoewel OM en HRM verschillende uitgangspunten hebben, zijn beide perspectieven niet per se onverenigbaar of tegenstrijdig. Wel zijn goede communicatie en samenwerking tussen alle betrokkenen essentieel om werklast en draagkracht van de medewerker in evenwicht te houden, en hier is een grote rol weggelegd voor de leidinggevende.

Motivatie is een belangrijke factor die bepaalt of medewerkers bereid zijn om mee te stappen in het verhaal van flexibel werken. Motiveren doe je niet zozeer met financiële middelen, maar door medewerkers autonomie te geven, ze de mogelijkheid te bieden om zichzelf persoonlijk en/of professioneel te ontwikkelen, en door ervoor te zorgen dat ze de doelstellingen van de organisatie kennen, zodat ze begrijpen hoe hun werk past in het grotere geheel.   

Maar motivatie alleen volstaat niet. Flexibel werken vraagt ook een bepaalde mindset van medewerkers – een mindset gericht op groei en verandering. Toch is er voor iedereen een grens aan flexibiliteit. Mensen hebben behoefte aan stabiliteit om zich competent te voelen. Daarom is het belangrijk eerst de juiste context te creëren vooraleer te communiceren over wat wel en niet verandert. Op die manier vermijd je ook dat emotionele reacties de bovenhand krijgen.

Impact op kwaliteit en veiligheid van zorg

Bij een focus op flexibel werken en de impact hiervan op medewerker en organisatie, mogen we de patiënt niet uit het oog verliezen. Bij het streven naar multidisciplinaire, geïntegreerde zorg waar de patiënt centraal staat, is communicatie tussen de verschillende partijen essentieel om de patiëntenervaring zo goed mogelijk te maken.

Tussen droom en daad …

Tussen droom en daad, schreef Willem Elschot, staan wetten in de weg en praktische bezwaren. Aan creatieve ideeën voor flexibel werken geen gebrek, zo blijkt uit de bijdrage van de leden-ziekenhuizen aan het witboek. Helaas zijn wegens financiële en/of wettelijke beperkingen niet alle ideeën even haalbaar. Tot slot wordt stilgestaan bij de consequenties van netwerkvorming: hoe de financiering van ziekenhuisnetwerken wordt georganiseerd zal een impact hebben op tewerkstelling en de mogelijkheden voor flexibel werken.

Aan de slag met flexibel werken

Betere operationele efficiëntie én duurzame tewerkstelling? De voorbeelden uit het witboek laten zien dat het kan. Voorwaarden voor succes: goede communicatie, coachende leidinggevenden, een aangename werksfeer en een organisatiecultuur waarin medewerkers ruimte en inspraak krijgen.

Over het witboek
Het witboek Flexibel werken in ziekenhuizen: OM en HRM perspectief kwam tot stand in samenwerking met de leden-ziekenhuizen die in 2017 deel uitmaakten van het MINOZ-onderzoeksnetwerk: AZ Alma, Jan Yperman Ziekenhuis, AZ Sint-Maria, Jessa Ziekenhuis, AZ Sint-Lucas, AZ Sint-Maarten, Algemeen Stedelijk Ziekenhuis, AZ Maria Middelares en AZ Nikolaas. Daarnaast leverde ook UZ Brussel een actieve bijdrage. Zorgnet-Icuro fungeerde als klankbord voor het wettelijke en financiële kader.

Over MINOZ
MINOZ (‘Management, Integratie, Navorsing en Onderzoek in Ziekenhuizen’) is een van de onderzoekscentra van Vlerick Business School. Het centrum richt zich op (operationeel) management in en voor ziekenhuizen. Centraal in het onderzoeksprogramma staat een thema dat over een termijn van anderhalf jaar wordt uitgediept, samen met Vlerick onderzoekers en de leden van het center (ziekenhuizen en bedrijfsleden).

Ontdek onze expertise in gezondheidszorg en biowetenschappen

Wil je weten wat we nog meer te bieden hebben rond gezondheidszorg en biowetenschappen? Het Vlerick Healthcare Management Centre brengt toonaangevende spelers zoals dokters, ziekenhuizen, (bio)farmabedrijven, ziekteverzekeraars en beleidsmakers samen om antwoorden te formuleren op de grote vraagstukken in het gezondheidszorgsysteem.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times