Samenwerken: hoe moeilijk kan het zijn?

De meeste fusies, overnames of reorganisaties falen nog steeds door een gebrek aan aandacht voor het menselijke aspect. De nieuw samengestelde teams efficiënt en op een aangename manier laten samenwerken, dat is de grote uitdaging. In die teams ontstaat er immers wat in de psychologie een sociaal dilemma heet: een spanningsveld tussen samenwerken in het belang van de nieuwe groep en competitie – handelen in het individuele belang of dat van het oude team waartoe iemand behoorde. In het kader van haar doctoraat onderzocht Ann-Sophie De Pauw welke factoren de samenwerking in nieuw samengestelde teams beïnvloeden.

Subgroepen en scheidingslijnen

Wanneer mensen worden samengebracht in een groep ontstaan er subgroepen op basis van combinaties van samenvallende kenmerken zoals geslacht, leeftijd, opleiding en achtergrond. Die samenvallende kenmerken bepalen scheidingslijnen (‘faultlines’) die de groep verdelen in relatief homogene subgroepen. “Zo’n scheidingslijn is een mentale constructie die speelt in de hoofden van de groepsleden”, legt Ann-Sophie uit. “Uit onderzoek is gebleken dat scheidingslijnen niet per se problematisch hoeven te zijn. Ze kunnen een positieve invloed hebben op creativiteit, leerprocessen en prestaties. Sterkere scheidingslijnen kunnen echter aanleiding geven tot conflicten, minder samenhang en slechtere prestaties.” Bij fusies of overnames is er in nieuw samengestelde teams met medewerkers van beide betrokken organisaties sprake van een zeer sterke scheidingslijn die het team verdeelt in twee afgebakende subgroepen: medewerkers van de ene en medewerkers van de andere organisatie. In zulke teams heerst een uitgesproken wij-zijgevoel en worden de teamleden voortdurend geconfronteerd met sociale dilemma’s waarbij de belangen van de eigen subgroep (‘ingroup’) moeten worden afgewogen tegen die van het hele team, inclusief de andere subgroep (‘outgroup’).

Experimentele studies

Omdat teamwork alsmaar belangrijker wordt, is het dus zaak om te weten hoe je het best met subgroepen en scheidingslijnen omgaat om conflicten te voorkomen en nieuw samengestelde teams zo efficiënt mogelijk te laten functioneren”, zegt Ann-Sophie. Aan de hand van een reeks experimentele studies ging ze na wat de impact is van

  • de groepssamenstelling,
  • de sociale waardeoriëntatie van de groepsleden,
  • het stellen van een gezamenlijk doel en
  • de aanwezigheid van een visionair leider op de bereidheid tot samenwerken.

Meerderheid versus minderheid, prosocials versus proselfs

Uit haar onderzoek kwam duidelijk naar voren dat teamleden meer geneigd zijn om samen te werken met de andere leden van het nieuw samengestelde team als ze deel uitmaken van de subgroep die in de meerderheid is in dat team en als ze dus het gevoel hebben dat samenwerken vooral ten goede komt aan de eigen subgroep.

De experimenten bevestigden eerder onderzoek naar de impact van de sociale waardeoriëntatie van de individuele groepsleden. Ann-Sophie: “Er werd een onderscheid gemaakt tussen een prosociale en een proself oriëntatie. Mensen met een prosociale oriëntatie (‘prosocials’) proberen de gezamenlijke opbrengsten te maximaliseren en streven naar een gedeelde winst. Mensen met een proself oriëntatie (‘proselfs’) daarentegen zijn eerder individualistisch en competitief. Ze streven vooral het eigen belang na en willen het verschil met de opbrengst voor anderen maximaliseren. Ongeacht de groepssamenstelling waren prosocials meer bereid tot samenwerken dan proselfs.

Gezamenlijk doel? Ja, maar …

Nieuw samengestelde teams waarin sprake is van een sterke scheidingslijn zijn gebaat bij het deactiveren of milderen van die scheidingslijn. Dat kan onder meer door het stellen van een gezamenlijk doel. Als de verschillende subgroepen afzonderlijke doelstellingen krijgen, wordt de scheidingslijn juist versterkt. Ann-Sophie: “Zoals verwacht waren meer groepsleden geneigd tot samenwerken voor een gezamenlijk doel. Maar verrassend genoeg zagen we ook dat er meer leden systematisch niet wilden samenwerken. Bij die teamleden was er sprake van decategorisatie: ze identificeerden zich niet langer met de eigen subgroep, noch met het nieuwe team. Ze waren het vertrouwen verloren, waardoor ze zich op zichzelf terugplooiden en handelden in het eigen belang.

Visionair leiderschap

Kan een visionair leider, die een visie heeft voor de toekomst van het nieuw samengestelde team en die een gemeenschappelijk doel vooropstelt, de samenwerking in het team bevorderen? Uit de experimenten bleek alvast van wel. Ann-Sophie: “Niet alleen waren er meer teamleden die systematisch wilden samenwerken, er waren er ook minder die systematisch niet wilden samenwerken. Met andere woorden, de combinatie van een gezamenlijk doel en een visionair leider bleek meer bevorderlijk voor de samenwerking dan een gezamenlijk doel alleen.

Aan de slag

De conclusies van Ann-Sophies onderzoek laten zich eenvoudig vertalen in concrete aanbevelingen voor organisaties die te maken hebben met een fusie of andere vormen van reorganisaties. Diezelfde aanbevelingen gelden voor elke situatie waarin er sprake is van gemengde teams, bijvoorbeeld bij multidisciplinaire projecten.

  • Besteed de nodige aandacht aan de samenstelling van nieuwe teams.
  • Iedereen reageert anders op verandering. Houd rekening met de persoonlijkheidskenmerken van de teamleden. Een meerderheid van prosocials leidt niet automatisch tot een betere samenwerking. Uit eerder onderzoek is namelijk gebleken dat een minderheid proselfs soms een grotere impact kan hebben. Ondersteun het gedrag van de prosocials en maak ze tot rolmodel.
  • Ga als teamleader na in welke mate er scheidingslijnen aanwezig zijn in een nieuw samengesteld team. Vermijd om die scheidingslijnen te activeren. Moedig samenwerking over de grenzen van subgroepen heen aan (bv. door leden van de verschillende subgroepen gezamenlijke opdrachten te geven) en voorkom het ontstaan van extra scheidingslijnen. Houd de vinger aan de pols: latente scheidingslijnen kunnen, als de context verandert, plots geactiveerd worden.
  • De oude identiteit vervangen door een nieuwe vraagt tijd. Forceer niets. Stel gezamenlijke doelen, maar respecteer de identiteit van bestaande subgroepen. Houd rekening met de grootte van de subgroepen zodat verschillende meningen evenveel kans krijgen.
  • Organisaties zijn constant in beweging. Leidinggevenden worden dan ook voortdurend geconfronteerd met subgroepen. Wees een visionair leider, niet alleen in woord, maar ook in daad.

En een laatste advies van Ann-Sophie: “Vergeet niet te communiceren – voor, tijdens, en na het veranderingsproces in de organisatie. Zorg voor betrokkenheid bij de werknemers. Dat lijkt evident, maar de praktijk leert dat het management zo opgeslorpt wordt door administratieve, financiële, logistieke en strategische beslommeringen dat de communicatie erbij inschiet. Nochtans zijn communicatie en betrokkenheid van bij de start essentieel om de identificatie met de nieuwe organisatie en de samenwerkingsbereidheid te bevorderen.”

Bron: ‘Bridging the faultline gap: Antecedents of cooperative decision-making in crossed-groups social dilemmas’ door Dr. Ann-Sophie De Pauw (Universiteit Gent, Faculteit Economie & Bedrijfskunde - +32 477 24 19 96). Doctoraat in de Toegepaste Economische Wetenschapen aan de UGent in 2013. Promotor: Professor Herman Van den Broeck (UGent en Vlerick Business School). Co-promotor: Professor Jeanne Brett (Kellogg School of Management, VS).

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times