Herschik je strategische prioriteiten zonder het evenwicht te verliezen

Bedrijven die actief zijn op onzekere en volatiele markten, kunnen beter hun strategie opbouwen rond drie lagen, die elk een specifieke rol hebben in het creëren van een duurzaam concurrentievoordeel.

  • Laag 1 probeert het maximale te halen uit de bestaande kernactiviteiten van het bedrijf.
  • Laag 2 is gericht op de ontwikkeling van nieuwe, veelbelovende activiteiten.
  • Laag 3 focust op het verkennen van radicale nieuwe ideeën en mogelijkheden.  

Maar wat gebeurt er met zo'n gelaagde strategie wanneer voortdurende onzekerheid omslaat in een onverwachte crisis, waardoor zelfs enkele van de meest elementaire functies niet operationeel kunnen blijven? 

Het is uiteraard van cruciaal belang om op de kernactiviteiten te focussen en de essentie van het bedrijf te waarborgen. Daarnaast wil je je echter ook voorbereiden op de mogelijkheid dat de crisismaatregelen tot een nieuwe realiteit leiden die de fundamenten van je bedrijf op middellange tot lange termijn nog meer op de proef zou kunnen stellen dan de crisis zelf. Denk maar aan de huidige COVID-19-crisis: wat als telewerk de norm wordt? Wat als consumenten die uit noodzaak de weg naar online shoppen hebben gevonden, uiteindelijk de voorkeur geven aan dat kanaal? Wat als onderwijs, een museum bezoeken en onszelf vermaken vanaf nu digitaal gebeurt?

In dat geval moeten bepaalde 'futuristische' ideeën van laag 3 wellicht meer aandacht krijgen, terwijl andere tijdelijk op een lager pitje gezet moeten worden. Stel jezelf ook de vraag of er fundamentele strategische keuzes met betrekking tot de kernactiviteiten herzien moeten worden. Bij het herschikken van de prioriteiten is het cruciaal om weloverwogen te bepalen welke delen van de strategie moeten worden versterkt, welke moeten worden afgeremd, welke nieuwe elementen moeten worden toegevoegd en welke moeten worden geschrapt. Een eenvoudige en doeltreffende manier om dat te doen, is verschillende mogelijke scenario's in kaart te brengen.

We zijn het er wellicht allemaal over eens dat er ooit een einde zal komen aan de COVID-19-crisis en dat die gevolgen zal hebben voor de economie. Niemand weet echter hoe groot die impact precies zal zijn. In plaats van te proberen om de toekomst te voorspellen, ga je bij scenario mapping nadenken over verschillende plausibele ‘wat-als’-scenario's en hoe een bedrijf in die situaties kan terechtkomen. Vervolgens gebruik je die inzichten om onderbouwde strategische beslissingen te nemen. Bijvoorbeeld: waardoor zouden je klanten de voorkeur kunnen geven aan virtuele interacties en niet meer naar je winkel komen? Welke combinatie van gebeurtenissen kan ervoor zorgen dat social distancing een blijvend effect heeft? Of: in welke omstandigheden zou de economie zich niet alleen herstellen, maar er na 3 tot 5 jaar zelfs sterker uitkomen?

Dergelijke scenario's kunnen informatief en nuttig zijn als algemene leidraad. Het adviesbureau McKinsey&Company heeft er enkele uitgewerkt die momenteel aanslaan bij heel wat directies. Toch zul je verder moeten gaan dan dat. Je moet scenario's ontwikkelen die afgestemd zijn op jouw sector en de markten waar jouw bedrijf actief is. Daarnaast moet je nadenken over de consequenties voor je bedrijf. Dat kan aan de hand van 5 stappen die van cruciaal belang zijn bij scenario mapping.

Scenario's uitwerken in 5 simpele stappen:

1. REIKWIJDTE BEPALEN – Bepaal voor welke industrie/sector/geografie en op welke termijn je scenario's wilt uitwerken. Die aspecten kun je vervolgens combineren tot een vraag die een leidraad vormt doorheen de oefening. Bijvoorbeeld: Hoe zal de sector van managementopleidingen eruitzien in 2025?
Belangrijk: Formuleer je vraag niet te breed, zodat de scenario's niet te algemeen blijven, maar wees anderzijds ook niet zo specifiek dat je belangrijke evoluties buiten je huidige vakgebied over het hoofd zou zien.

2. ANALYSEREN – Analyseer alle trends en evoluties die binnen de vooropgestelde termijn impact kunnen hebben op jouw sector.
Belangrijk: focus op externe trends en onzekerheden. De implicaties voor je bedrijf komen later in het proces aan bod.

3. PARAMETREREN – Selecteer enkele cruciale onzekerheden uit stap 2: zaken die heel onzeker zijn, maar waarvan de uitkomst een grote impact heeft op de sector, waardoor het interessant is om er een scenario rond uit te werken.
Belangrijk: Beperk je tot 2 cruciale onzekerheden die zo veel mogelijk losstaan van elkaar.

4. INBEELDEN – Werk mogelijkheden uit voor de uitkomsten van die onzekerheden voor de belangrijkste stakeholders, en bedenk hoe die uitkomsten werkelijkheid kunnen worden.
Belangrijk: Geen taboes – hoe extremer de uitkomsten, hoe groter de kans dat de realiteit aansluit bij een van de mogelijke opties die je overwogen hebt.

5. BESLUITEN – Trek conclusies en bedenk welke gevolgen dit alles heeft voor je organisatie. Wat kun je op basis van de 3 lagen van je strategie doen om de negatieve gevolgen te minimaliseren en de nieuwe opportuniteiten te benutten die de scenario's aan het licht gebracht hebben?
Belangrijk: Er zijn talloze manieren om de scenario's te benutten. In de context van de huidige crisis is het wellicht een must om een stresstest uit te voeren voor je huidige strategie.

Interesse in de nieuwste inzichten over leidinggeven in woelige tijden?  
Schrijf je dan nu in voor de webinar op 28 april, georganiseerd door het  Centre for Excellence in Leading Adaptive Organisations aan Vlerick Business School.

Schrijf je in voor de webinar

Interesse in meer inzichten over hoe omgaan met deze turbulente tijden?

Ontdek de leerlessen en expertise van onze profesoren over hoe je je kan aanpassen aan deze nieuwe realiteit.

Gerelateerd nieuws

  1. Raden van Bestuur moeten verder kijken dan traditioneel risicobeheer en focussen op strategische veerkracht

    Datum: 08-04-2020
    Categorie: Opiniestukken
    Doeltreffend risicobeheer in tijden van disruptie vereist een Raad van Bestuur die zijn traditionele toezichthoudende rol overstijgt en die een strategische houding aanneemt ten opzichte van risicobeheer, zegt professor Regine Slagmulder. Bedrijven waarvan de bestuursleden risico beschouwen als een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie eerder dan een nabeschouwing, zijn zeker van een concurrentieel voordeel in het opbouwen van veerkracht voor de toekomst.
  2. CEO's zijn geen machines

    Datum: 28-01-2019
    Categorie: Opiniestukken
    Is er een wezenlijk verschil in hoe CEO’s beslissingen nemen en hoe andere mensen dat doen? Zijn ze meer toekomstgericht, hebben ze een bredere kijk op de werkelijkheid of ligt het in hun karakter om gemakkelijker knopen door te hakken? Volgens professor Kerstin Fehre vergeten we te vaak dat CEO’s in de eerste plaats mensen zijn. We hebben de neiging hen te zien als machines die heel rationele beslissingen nemen. Dat zijn ze uiteraard niet en als mens hebben ze volgens Fehre beperkte cognitieve filters en beperkte rationele capaciteiten. Professor Fehre doet onderzoek naar cognitieve processen bij CEO’s om te zien hoe die hun beslissingen beïnvloeden en op die manier een impact hebben op bedrijfstrategie en -resultaten.
Alle artikels