10 introspectieve vragen om je organisatie van chaos naar controle te leiden bij de heropstart na corona

1. Hoe ziet mijn organisatiecultuur eruit en wat is het perspectief van de medewerkers?
Om de medewerkers te overtuigen van de noodzaak van verandering moet je weten wat er omgaat in hun hoofd. Vertrouw daarbij niet op wat je gehoord hebt van anderen of op je eigen veronderstellingen van wat ze denken, maar investeer in een tool om de organisatiecultuur te meten. Zo weet je zeker dat je de cultuur ook werkelijk begrijpt. Pas dan kun je een strategie uitbouwen die de bestaande synergieën benut en de hiaten in de perceptie opvult.

2. Heb je de juiste context gecreëerd voor verandering?
Heb je het pad geëffend voor verandering? Een van de belangrijkste taken van het management is anticiperen op de toekomst van de organisatie en proactief oplossingen zoeken voor eventuele uitdagingen. Om je concurrentievoordeel te behouden moet je je bedrijf voortdurend heruitvinden. Niet alleen op het vlak van marktpositie, maar ook wat betreft procedures, processen, software, hardware, fysieke werkruimte enz. Context is een veel sterkere drijfveer voor gedragsverandering dan communicatie.

10 self-reflecting questions in getting your organisation from chaos to control

3. Leef je in de illusie dat het al gelukt is?
Het is niet alleen cruciaal om te weten wat de medewerkers denken vóór de verandering, je hebt ook een systeem nodig dat de perceptie van de medewerkers monitort tijdens het hele proces. Het management mag er echter niet van uitgaan dat de verandering achter de rug is omdat ze werd gecommuniceerd. Je zou na het communiceren van elke belangrijke boodschap meteen feedback moeten verzamelen, en dat het hele proces lang. Dit zijn enkele vragen die je na elke communicatie kunt stellen:

• Wat zijn volgens jou de hoofdpunten van de boodschap van daarnet?
• Waarmee ben je het eens en waarmee niet? 
• Hoe zou jij mijn boodschap samenvatten? 
• Vind je dat er elementen ontbreken in de informatie die ik heb gegeven? 
• Welke impact zal deze informatie volgens jou hebben op je werk en je gedrag?

4. Geef je eerlijke antwoorden op moeilijke vragen?
In onzekere tijden moeten werknemers erop kunnen vertrouwen dat hun werkgever eerlijke informatie geeft, zodat ze weloverwogen keuzes kunnen maken over hun baan, carrière en toekomst. Als je een vraag niet kunt beantwoorden, kun je de mensen beter zeggen dat je hun bezorgdheid begrijpt, maar dat je het antwoord niet weet. Het is zelfs beter om de medewerkers te vertellen dat je bepaalde informatie wel hebt, maar niet kunt vrijgeven, dan dat je de waarheid achterhoudt of verdraait.

5. Kun je duidelijk maken wat de voordelen zijn voor hen?
De vraag die ik het vaakst te horen krijg over verandering, is zonder twijfel: “Wat levert mij dat op?”. Je moet voor jezelf en je medewerkers een eerlijk en concreet antwoord formuleren op die vraag. En dat antwoord met hen delen. Als je de waarheid niet vertelt, zal je alleen maar op weerstand en scepticisme stoten.

6. Is je communicatie concreet en op gedrag gebaseerd?
Organisaties verspreiden hun boodschappen over verandering altijd op twee parallelle manieren:

1. Enerzijds via formele communicatiekanalen (speeches, nieuwsbrieven, bedrijfsfilmpjes, waardenverklaringen enz.).
2. Anderzijds op een meer informele manier via off-the-recordopmerkingen en dagelijkse activiteiten.

Beide zouden het gewenste gedrag moeten ondersteunen. De medewerkers zouden een duidelijk antwoord moeten krijgen op de volgende vragen:

1. Wat doe ik nu al om de verandering te helpen verwezenlijken?
2. Wat moet ik anders doen om de verandering te helpen verwezenlijken?

De werknemers van vandaag zijn kritisch. Als de daad niet bij het woord gevoegd wordt, zullen ze de communicatie afdoen als loze slogans en bedrijfspropaganda. Kortom, wat er in de wandelgangen gebeurt, heeft een grotere impact dan wat er in de vergaderzalen gezegd wordt.

7. Kun je het grote én het kleine plaatje schetsen?
Het grote plaatje is de visie, en die is cruciaal om als onderneming te kunnen slagen. Toch willen de medewerkers ook inzoomen op het kleine plaatje: wat betekent dat concreet voor hen, voor hun functie en de context waarin ze werken?

Praten over de transformatie is het grote plaatje. Hoe de transformatie verwezenlijkt moet worden, is het kleine plaatje.

• Langetermijndoelstellingen bepalen. Klein plaatje: waar beginnen we?
• De algemene doelstellingen van de transformatie uitwerken. Klein plaatje: wat zijn de prioriteiten?
• De missie van de organisatie creëren. Klein plaatje: hoe draag ik daartoe bij?
• Communiceren over de bedrijfswaarden. Klein plaatje: wat betekent dat voor mijn dagelijkse taken?

8. Is het mijn, hun of onze visie?
Een overtuigende toekomstvisie inspireert medewerkers om ambitieuze bedrijfsdoelstellingen te formuleren en te behalen. Nog belangrijker is echter de zingeving die de medewerkers ervaren wanneer ze weten op welke manier hun werk bijdraagt aan de verwezenlijking van die visie. Als de visie echter alleen toebehoort aan het topmanagement, zal ze nooit een doeltreffende motor voor verandering zijn. De cruciale vraag is dus: “Wiens visie is het?”. Als je wilt dat de medewerkers zich even verbonden voelen met hun werk als de leidinggevenden, dan moet je hen betrekken bij het formuleren van de visie.

9. Ben je emotioneel volwassen?
Doeltreffende change managers spelen niet enkel in op de logica van de mensen, maar ook op hun emoties. Eens het management beseft dat people management de sleutel is tot organisatorische verandering, krijgen menselijke emoties een hele nieuwe betekenis. Grootschalige organisatorische veranderingen brengen vrijwel altijd dezelfde opeenvolging van reacties mee: ontkenning, negativiteit, kantelpunt, voorzichtige acceptatie en betrokkenheid. Je kunt dit emotionele proces faciliteren door te investeren in emotionele intelligentie en menselijkheid. Als je dat niet doet, zal de verandering geleidelijk aan uithollen.

10. Weet je wat behouden moet blijven en niet mag veranderen?
De grootste uitdaging voor leidinggevenden is te weten wat precies behouden moet blijven en wat moet veranderen. Zelf maak ik vaak een lijst van dingen die moeten veranderen en van dingen die NIET mogen veranderen. Zo creëer je een andere emotionele respons rond de verandering bij de medewerkers dan wanneer je alleen maar praat over wat er verandert.

Ontdek meer tips in het boek ‘Six Batteries of Change’ of volg onze vijfdaagse opleiding ‘Leading Change’.