Professor of Reward & Sustainability
Beloning is zonder twijfel een belangrijke hefboom voor het aantrekken van nieuw talent. Maar het is ook een cruciaal instrument om je huidige medewerkers aan boord te houden en blijvend te betrekken en te motiveren. Ondernemers leveren heel wat inspanningen, maar vaak ontbreekt een breder, overkoepelend raamwerk, ook wel een beloningsstrategie genaamd. Daardoor schieten veel goed bedoelde beloningsinitiatieven toch hun doel voorbij. Nochtans is het ontwikkelen van een goede beloningsstrategie niet iets wat alleen haalbaar is voor grote bedrijven. Xavier Baeten, professor Reward & Sustainability aan Vlerick Business School, legt uit hoe je dat aanpakt en breekt ook een lans voor meer aandacht voor niet-financiële beloning. Want erkenning en waardering voor het werk dat je doet, gaat niet louter over harde valuta.
“Een goede beloningsstrategie geeft een antwoord op drie vragen. ‘Hoe’ belonen gaat over je beloningsmix en de componenten die daar deel van uitmaken. ‘Waarvoor’ belonen schetst de onderliggende criteria die beloning sturen. En ‘hoeveel’ belonen gaat over je marktpositionering. Als ondernemer moet je op elk van die pijlers vanuit je eigen sterktes en DNA duidelijke keuzes maken die je bij voorkeur ook direct van bij de rekruteringsfase uitspeelt en communiceert. Op alle beloningscomponenten maximaal inzetten, heeft geen zin; dan ga je failliet. En wat de financiële beloning betreft, raad ik aan om niet te veel te betalen maar wel veel aandacht te besteden aan de rechtvaardigheid.”
Professor Xavier Baeten legt uit hoe je als ondernemer het maximum uit je beloningsbeleid kan halen via het ontwikkelen van een goede beloningsstrategie.
Financiële beloning is het meest zichtbaar en tastbaar, zeker bij rekrutering, en omvat het vaste salaris, een aanvullende variabele beloning (bonus) en extra voordelen. Maar is dat ook wat het engagement van je medewerkers bepaalt en wat hun motivatie stimuleert, goesting aanwakkert om te presteren of energie geeft? Uit onderzoek van Vlerick bij een paar 1000 werknemers blijkt dat de niet-financiële voordelen op dat vlak het grootste verschil maken.
“Dat gaat over uitdagingen bieden in de job, de trots van je medewerkers en de tastbare impact van hun functie op het bedrijf, en de erkenning die ze krijgen voor wat ze doen. Zeker eens mensen aan boord zijn, primeert dit boven de financiële verloning. Die niet-financiële beloningsinstrumenten zijn ‘fun’, de inrichting van de fysieke werkplek, het gevoel van werkzekerheid, het verhogen van de betrokkenheid door feedback te geven maar ook input te vragen, het aanmoedigen van opleiding en ontwikkeling, flexibiliteit in vakantiedagen, werkuren en werkplek, community building (bvb. één keer per jaar samen iets voor het goede doel doen). Probeer erkenning ten slotte ook persoonlijk te maken en zorg voor een verrassingseffect. Wanneer je als zaakvoerder een persoonlijke videoboodschap inspreekt voor een medewerker met 10 jaar anciënniteit kan dat groot effect hebben.”
Op het vlak van beloning tekenen zich een aantal nieuwe trends af die voortvloeien uit gewijzigde verwachtingen van medewerkers. Enerzijds is er een stijgende aandacht voor vitaliteit, wat zowel fysiek, mentaal maar ook financieel welzijn omvat. Dat laatste kan zich uiten in het aanbieden van een pensioenspaarplan, hospitalisatieverzekering, tandplan of verzekering voor ambulante medische kosten. Maar tegenwoordig wordt ook meer en meer financiële planning en financiële bijstand aangeboden.
Anderzijds wordt het ook steeds belangrijker om beloningspakketten te personaliseren en flexibiliseren. Zo kan elke medewerker kan zijn pakket samenstellen volgens de persoonlijke situatie en noden. “Op vandaag biedt zo’n 1 op 3 bedrijven een flexibel beloningsplan aan waarbij bepaald inkomsten zoals eindejaarspremie en bonus omgeruild kunnen worden voor mobiliteitsoplossingen, sociale en gezondheidsvoordelen en multimedia. Let wel op dat je de keuzemogelijkheden beperkt houdt, zodat ze echt relevant zijn. Te veel keuze levert niet alleen veel administratie op, maar leiden ook tot keuzestress bij je medewerkers.”
Wat de criteria betreft waarvoor je iemand beloont, zijn er heel veel mogelijkheden: technische competenties, gedragscompetenties, teamprestatie versus individuele prestatie, jobrotatie, functieniveau, ervaring, groeipotentieel,… “Er zijn een aantal problemen met prestatiegerelateerde beloning die een impact kunnen hebben op de motivatie van medewerkers: managers vinden het moeilijk om te beslissen, je kan niet iedereen een (even grote) loonsverhoging geven,… Denk na over wat belangrijk is voor jouw bedrijf en stem je loonbeleid daar op af. En leg alles duidelijk en helder vast in je beloningsstrategie. Zo kan je bijvoorbeeld beslissen om een bonussysteem te laten afhangen van collectieve prestaties, met als randvoorwaarde dat teams hun realisaties moeten presenteren en dat daarnaast ook de winstgevendheid goed moet zitten om de bonus wel of niet te betalen.”
Wanneer het gaat over hoeveel je gaat belonen, is het belangrijk om te bepalen met wie je je als bedrijf wil gaan vergelijken, benadrukt Xavier. “Wanneer je geen beeld hebt van de markt waarop je je begeeft, sta je op los zand en kan de hoogte van het gewenste of gevraagde salaris alle richtingen uitgaan. Baken dus een markt van vergelijkbare bedrijven af op basis van sector, grootte en geografische ligging en bepaal op basis daarvan voor diverse functies of groepen van functies salarisbanden met minima en maxima in lijn van de markt. Dat expliciet positioneren van jouw bedrijf draagt ook bij tot het scheppen van duidelijkheid qua verwachtingen bij de medewerkers.”
De echte sleutel tot tevredenheid over de financiële beloning is echter niet de hoogte van het salaris maar wel de beloningsrechtvaardigheid. Het salaris op zich heeft weinig impact op de motivatie, maar kan omgekeerd wel leiden tot veel frustratie. Of medewerkers zich al dan niet rechtvaardig beloond voelen, is afhankelijk van drie dimensies:
“Medewerkers boven de markt betalen, is dus een fundamenteel verkeerde strategie waar je niks mee wint. Het enige wat telt bij financiële beloning is de gepercipieerde rechtvaardigheid. Meten is weten. Zorg dat lijnmanagers zicht hebben op de loonhoogte en -evolutie van hun teamleden en waar ze zich bevinden in een salarisband. Zo opereren ze niet in een black box en nemen ze gefundeerde beslissingen die ze ook kunnen motiveren. Het verwachtingspatroon om elk jaar een verhoging te krijgen is niet realistisch. Bovendien ligt de ondergrens voor een impactvolle loonsverhoging op 5% (de zogenaamde ‘smallest meaningful pay increase’). Het kan dus een goede keuze zijn om een fundamentele stijging toe te kennen aan een kleinere groep van mensen. Denk ook eens na over wat en hoe je communiceert. Stuur daarom geen mail, maar neem de tijd voor een jaarlijks salarisgesprek waarbij je kan kaderen en duiden, en waarbij de medewerker ook zelf input en feedback kan geven. Beloning hoeft geen saai onderwerp te zijn.”