Hoe succesvol zijn in turbulente tijden?

Met dit nieuwe boek van Kurt Verweire ontwikkel je een robuuste strategie die klaar is voor de toekomst

Kurt Verweire

Door Kurt Verweire

Professor of Strategy

30 november 2023

Wat hebben een kameel, een zalm, een kameleon en een octopus te maken met strategie? Je komt het te weten in het onlangs verschenen Strategy in Turbulent Times - How to Design a Strategy That Is Robust and Future-Proof. Dit nieuwste boek van Professor Kurt Verweire geeft je, zoals de titel al suggereert, praktische handvatten om met je bedrijf niet alleen te overleven in de huidige turbulente tijden, maar ook te floreren.  

web-insights-book-strategy-turbulent-times

Disruptie en verstoring

Eerst en vooral: wat is turbulentie? “De meesten van ons zijn vertrouwd met het Engelse acroniem VUCA – volatiel, onzeker, complex en ambigu – dat vaak wordt bovengehaald als we het over een turbulente omgeving hebben”, steekt Kurt van wal. “Turbulentie kan verschillende vormen aannemen en je kunt het op allerlei manieren definiëren”, zegt hij. “Zelf maak ik graag het onderscheid tussen disruptie (disruption) en verstoring (disturbance). Bij disruptie verandert je competitieve landschap. Turbulentie wordt dan veroorzaakt doordat nieuwe marktspelers met een fundamenteel ander businessmodel jouw omzet kapen. Maar,” gaat hij verder, “je kunt ook plotse schokken of verschuivingen te verwerken krijgen in je vraag of aanbod, zonder dat je competitieve landschap verandert, bijvoorbeeld als gevolg van een natuurramp, een ongeluk zoals het vastgelopen containerschip in het Suezkanaal, de coronapandemie of de oorlog in Oekraïne. Dat noem ik verstoring.” Waarom dat onderscheid belangrijk is? “Een turbulentiestrategie ontwikkelen zonder na te denken over de aard van de turbulentie is onverstandig. Disruptie en verstoring zijn verschillende fenomenen die verschillende strategische reacties vereisen.

Strategy in Turbulent Times - book cover

Hoe succesvol zijn in turbulente tijden?

Het boek 'Strategy in Turbulent Times' van Kurt Verweire biedt praktische handvatten om met je bedrijf niet alleen te overleven in de huidige turbulente tijden, maar ook te floreren. In deze video legt Kurt uit wat het verschil is tussen turbulentiestrategie en competitiestrategie - en welke strategische opties je hebt om turbulentie het hoofd te bieden.

Duidelijkheid

Met dit boek is Kurt niet aan zijn proefstuk toe; hij schreef er al verschillende over strategie. Maar turbulente tijden vragen om een andere aanpak: “De klassieke strategische modellen focussen op hoe de concurrentie het hoofd te bieden. Alleen vertellen bedrijfsleiders me dat het niet noodzakelijk de concurrentie is die hen wakker houdt, wel die schokken en verschuivingen. Daar heb je weliswaar risicomanagement voor, maar turbulentie brengt niet alleen risico’s met zich mee, ook opportuniteiten, en dus heb je behalve een concurrentie- en een groeistrategie1 ook een turbulentiestrategie nodig.” Nu is er over turbulentiestrategie al heel wat inkt gevloeid. Want het is bijna cliché: we leven in steeds turbulentere tijden. Toch kon de bestaande literatuur Kurt niet overtuigen. “Ik vond vooral veel tegenstrijdige en wisselende adviezen – heel verwarrend. Vandaar dus dit boek: om duidelijkheid te scheppen.” 

Corporate foresight

Nogal wat boeken over turbulentiestrategie lezen als een kookboek met pasklare recepten,  Strategy in Turbulent Times bewust níét.

“Om in steeds turbulentere omstandigheden goed in te kunnen spelen op veranderingen in je bedrijfsomgeving, is het zaak om die veranderingen zo snel mogelijk op te pikken”, vertelt Kurt. “Corporate foresight of vooruitziendheid is het vermogen van een bedrijf om trends en veranderingen op het juiste moment op de juiste manier te detecteren. Daarvoor bestaan geen pasklare recepten. Het is geen kwestie van de toekomst voorspellen maar van inbeelden – voorstellen wat er zou kúnnen gebeuren. Het gaat erom dat je de signalen, de oorzaken van veranderingen, identificeert, observeert en interpreteert, en er dan juist op reageert.” Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan en het boek wijdt er dan ook een belangrijk hoofdstuk aan.

Vier strategische opties

Na de analysefase moeten dan strategische keuzes worden gemaakt. Welke strategische opties heb je nu om met turbulentie om te gaan? “Om dat uit te maken, moet je twee vragen stellen”, legt Kurt  uit: “Wat doe je met je kernactiviteit (core business) – houd je vast aan je huidige businessmodel, of pas je het aan? En hoe reageer je op opportuniteiten die buiten je kernactiviteit vallen – zet je daar nieuwe initiatieven voor op of niet?”

Afhankelijk van je antwoorden zijn er volgens Kurt vier mogelijke strategische opties:

  • Core resilience of versterking van je kernactiviteit: je focust enkel op je kernactiviteit en behoudt het huidige businessmodel. 
  • Corporate innovation of groepsinnovatie: je ontwikkelt een nieuw businessmodel naast het bestaande om in te spelen op nieuwe opportuniteiten buiten je kernactiviteit. Het resultaat is een nieuwe groep met (minstens) twee businessunits – de oude en de nieuwe.
  • Core transformation of transformatie van je kernactiviteit: je focust enkel op je kernactiviteit, maar past je businessmodel grondig aan.
  • Corporate transformation of groepstransformatie: je ontwikkelt een nieuw businessmodel om in te spelen op nieuwe opportuniteiten buiten je kernactiviteit en voor die kernactiviteit pas je het businessmodel aan. Het resultaat is een volledig nieuwe groep.

Niet doen is niet níéts doen

In drie van de vier strategische opties speelt businessmodelinnovatie, in een of andere vorm, dus een belangrijke rol. Maar hoewel businessmodelinnovatie, met name corporate innovation, in de literatuur vaak naar voren wordt geschoven als hét antwoord op turbulentie, zijn er genoeg voorbeelden van bedrijven die met succes de core-resilience-strategie hebben toegepast. Afhankelijk van de aard van de turbulentie waarmee je wordt geconfronteerd, zal deze strategie trouwens verschillende vormen aannemen. 

“Focussen op je kernactiviteiten, niet ingaan op opportuniteiten die daarbuiten vallen en vasthouden aan je bestaande businessmodel wil niet zeggen dat je níéts doet om turbulentie het hoofd te bieden, integendeel”, benadrukt Kurt. “Bedrijven die voor deze strategie kunnen kiezen hebben voldoende veerkracht ontwikkeld om tijdelijke schokken en verschuivingen in vraag en aanbod op te vangen, en om nieuwe marktspelers te trotseren. Binnen hun kernactiviteit detecteren ze opportuniteiten vroeger dan hun concurrenten en dankzij hun uitstekende wendbaarheid kunnen ze er snel op inspelen. Zo deed Fender, een van de meest iconische gitaarmerken ter wereld, gouden zaken tijdens de coronapandemie omdat het kon terugvallen op zijn bestaande online verkoopkanaal. Via de app Fender Play wist het duizenden nieuwe gitaarliefhebbers aan zich te binden. En in 2011 kreeg de Amerikaanse chipproducent Intel af te rekenen met de gevolgen van de zware aardbeving in Fukushima. Het bedrijf had echter geleerd uit eerdere crisissen en dankzij uitstekend crisismanagement kon de productie blijven doorgaan, ondanks zware schade aan een van de vestigingen. Dit zijn maar twee voorbeelden, in het boek vind je er nog andere.”

Vier passende dieren

Kurt noemt de core-resilience-strategie de strategie van de (bactrische) kameel. Waarom? “De wilde bactrische kameel leeft in de Gobiwoestijn in Mongolië, een dor en rotsachtig gebied met nauwelijks begroeiing of water, geregeld zware zandstormen en een extreem klimaat: ijskoude winters waarin het kwik daalt tot -40°C en bloedhete zomers van meer dan 55°C. Het dier heeft zich echter opmerkelijk goed aangepast aan zijn onherbergzame omgeving. Is er geen water of voedsel, dan overleeft hij op het vet opgeslagen in zijn twee bulten. Als het moet, kan hij maanden zonder vocht. Bovendien drinkt hij water dat zouter is dan ons zeewater en dankzij zijn dikke lippen eet hij probleemloos zelfs de meest stekelige planten. Tijdens een zandstorm sluit hij zijn neusgaten af, terwijl twee rijen dikke wimpers zijn ogen beschermen. En alsof een ruig klimaat en voedsel- en waterschaarste nog geen voldoende grote uitdaging was, kreeg het beest in Lop Nur, aan de westrand van de Gobiwoestijn, ook meer dan 30 jaar nucleaire tests te verduren – blijkbaar zonder veel erg. Om maar te zeggen dat de wilde bactrische kameel zowat het meest veerkrachtige dier is dat je je kunt inbeelden. Zodoende.” En vanwaar de keuze voor de zalm, de kameleon en de octopus voor de drie andere turbulentiestrategieën? “Daarvoor moet je het boek lezen”, knipoogt hij.

Geen theoretisch boek

Strategy in Turbulent Times is gebaseerd op jarenlang onderzoek en bevat een uitgebreide referentielijst, maar vergis je niet, het is allesbehalve een theoretisch boek. “Ik schrijf geen theoretische boeken”, zegt Kurt glimlachend. “Onderzoek moet praktisch relevant en toepasbaar zijn.”

Daarom bevat het niet alleen een conceptueel raamwerk, maar ook tal van voorbeelden, casestudies en praktische tools. Het laat je nadenken over de oorzaken en de aard van de turbulentie in jouw bedrijfsomgeving en over de verschillende strategische opties. Het biedt handvatten om, rekening houdend met alle randvoorwaarden, die optie te kiezen die voor jouw organisatie wellicht de meest geschikte is, en om die dan te implementeren. En het helpt je om na te gaan of je organisatie klaar is voor succes.

Tot slot: het boek richt zich niet alleen tot managers en bedrijfsleiders die in de praktijk worden geconfronteerd met turbulentie. Iedereen die geïnteresseerd is in strategie kan er heel wat van opsteken.

Leerlessen

Het boek bevat zeven hoofdstukken, elk afgesloten met handige leerlessen. Ze hier samenvatten zou onbegonnen werk zijn, maar Kurt licht er graag drie boodschappen uit, waarvan hij hoopt dat ze blijven hangen:

  • Strategie voor turbulente tijden is een nieuwe, aparte tak van sport, met eigen frameworks en tools. Een turbulentiestrategie is geen vervanging voor je klassieke concurrentie- en groeistrategieën, maar een aanvulling.
  • Businessmodelinnovatie speelt een sleutelrol. Hoewel je in bepaalde gevallen ook succesvol kunt zijn zonder innovatie, is het voor drie van de vier strategische opties een belangrijk concept. Daarom komt het ook uitgebreid aan bod.
  • Moeilijk is niet onmogelijk. Een turbulentiestrategie opzetten is een van de moeilijkste uitdagingen, maar met de inzichten die het boek je biedt ben je alvast beter gewapend om die uitdaging aan te gaan.

Meer lezen?
Strategy in Turbulent Times - How to Design a Strategy That Is Robust and Future-Proof is uitgegeven door Lannoo Campus en verkrijgbaar in de betere boekhandel. Je kunt het boek ook bestellen bij Amazon.

1 In strategie wordt typisch het onderscheid gemaakt tussen businessunitstrategie (i.e. concurrentiestrategie) en groepsstrategie (die Kurt hier groeistrategie noemt, omdat het  gaat over groeien buiten de core business).

Neem contact op!

Kurt Verweire

Kurt Verweire

Professor of Management Practice in Strategy