Hoe verteren middelgrote ondernemingen COVID-19?

Jullie vernieuwden zopas jullie Corporate Partnership rond iGMO en bevestigen daarmee nogmaals jullie geloof in de kracht van iGMO.

Gert Van Craenenbroeck, General Manager Corporate Banking Region Flanders - Antwerp bij KBC: “Dat klopt. Bij KBC kijken we zeer kritisch naar onze partnerships. Voor iGMO is dat niet anders, maar wat we in het interview bij de vorige hernieuwing vertelden, staat nog steeds als een huis. Het blijft een zeer interessant ecosysteem met een bijzondere dynamiek waarbij alle deelnemers elkaar verrijken met hun kennis en ervaringen. Voor KBC Corporate Banking is het een van de weinige netwerken waar we zoveel uithalen, net omdat we zo dicht bij onze doelgroep komen en via een informeel klankbord vernemen hoe men naar ons kijkt.”

Marc Cosaert, Partner bij EY: “Ik herken wat je zegt. Ook bij EY ervaren we dat zo. We zijn bij iGMO betrokken vanaf dag 1, in 1993, en tot op vandaag blijven drie elementen voor ons bijzonder waardevol: de topics en thema’s waarrond onze medewerkers kennis kunnen opdoen, raken de kern van onze rol als adviesverlener bij onze klanten, het netwerk van zo’n 200 leden waarmee we dankzij iGMO een geprivilegieerde relatie hebben en onze genegenheid voor Vlerick als partner.”

Yannick Dillen, Senior Researcher: “Ik was pas vijf toen iGMO opgericht werd (lacht), ben er nog niet zo lang bij betrokken als de anderen en bekijk dit dus met andere ogen. Wat mij vooral opvalt, is de intimiteit tussen de leden. Het is geen goednieuwsshow, maar een community van gelijkgestemden die zich aan elkaar blootgeven en zonder schroom ervaringen delen of raad vragen aan elkaar.”

Hans Crijns, Professor of Entrepreneurship: “Ik hoor het je graag zeggen, Yannick. Toen ik als voorbereiding op dit gesprek nog eens ging graven naar waarom iGMO erin slaagt om zo relevant te blijven, kwam ik, naast de combinatie van het academische en het pragmatische, uit op iets dat ik het best kan omschrijven als ‘nestwarmte’ (lacht). Er is geen sprake van concurrentie of jaloezie, maar eerder van gelijkgezindheid. We zitten hier samen in. Hoe kunnen we elkaar voortstuwen? Daarnaast is het voor onze ondernemers geruststellend te voelen dat onze blik op hun wereld driedimensioneel is: academici, bankiers en adviesverleners samen kunnen spannend en verrijkend zijn. Gecombineerd met de ervaring van andere ondernemers maakt dàt iGMO net zo interessant.”

Die intimiteit heeft er ook het voorbije jaar voor gezorgd dat jullie de vinger aan de pols hielden bij de ondernemers. Wat hebben jullie geleerd?

Patrick Couttenier, General Manager Family Capital Solutions bij KBC: “De ‘nestwarmte’ waarover professor Crijns het heeft, is een belangrijke dimensie. En die hebben we natuurlijk gemist. Spontaan ervaringen delen of informele contacten ‘aan de bar’ waren er niet bij. Uiteraard hebben we dat trachten op te vangen met digitale alternatieven, want het blijft cruciaal om van elkaar te leren, zeker in zo’n crisissituatie. Als ik zie hoe de iGMO-leden in onze WhatsApp-groep mekaar steunen, successen met elkaar vieren of gewoon contact houden, doet me dat heel veel plezier. Het is ook gewoon een leuke community waar mensen graag bij horen.”

Yannick Dillen: “De pandemie heeft inderdaad aangetoond dat de iGMO-community sterk is, maar ze heeft ons ook vele andere dingen geleerd, waaronder nóg sneller schakelen. Het land ging in lockdown op 13 maart en op 18 maart hielden we al ons eerste iGMO-webinar. Intussen zijn we perfect in staat om in sneltempo een digitale werkgroep op te zetten rond een bepaald thema of een webinar of survey te organiseren. En net omdat het fysieke contact niet of minder mogelijk is, moeten we nu extra waakzaam zijn dat iedereen die het wil, toegang krijgt tot de learnings.”

Marc Cosaert: “Klopt, we moeten onze leden een spiegel blijven voorhouden, hun ervaringen naast die van anderen leggen en zo benchmarken binnen de groep. Maar we moeten ook verder gaan en elkaar uitdagen. Enkel zo kunnen we, zoals professor Crijns zegt, elkaar blijven voortstuwen.”

Patrick Couttenier: “Je mag de kracht van de groepsdynamiek niet onderschatten. Dat is net zo typisch aan familiebedrijven: ze kijken graag naar elkaar, en terecht. Niemand wil door zijn peers uit het wiel gereden worden (lacht). ”

Hans Crijns: “We moeten toch ook even stilstaan bij het feit dat onze iGMO’ers het zeer goed gedaan hebben de afgelopen periode. Ongeveer de helft van de leden stelt zelfs dat de gebudgetteerde EBITDA en omzet in lijn liggen met de tot nu toe gerealiseerde EBITDA en omzet in het eerste kwartaal van 2021. En amper 3% denkt dat ze permanente ontslagen zullen moeten doorvoeren ten gevolge van de impact van de pandemie. Het is duidelijk: onze middelgrote bedrijven zijn weerbaar, zelfs tijdens een ongeziene crisis als deze.”

Gert Van Craenenbroeck: “Het overgrote deel van de familiebedrijven heeft snel, goed en doortastend gereageerd op de crisis en zowel de organisatie, kosten, supply chain als liquiditeit goed beheerd. Natuurlijk zijn sommige sectoren, zoals de horeca of de evenementensector, zeer zwaar getroffen en heeft de overheid grote inspanningen gedaan. Daar kan je niet omheen. Maar algemeen is de rendabiliteit in het annus horribilis 2020 goed gebleven. En dat is echt bewonderenswaardig.”

Zal er een blijvende impact zijn op de manier waarop middelgrote ondernemingen werken?

Yannick Dillen: “Als we naar de resultaten van onze meest recente survey (maart 2021) kijken, zeker. We peilden naar de post-COVID-wereld en kregen antwoorden binnen van meer dan 100 iGMO-leden. De meest opvallende? Er wordt hard nagedacht over mobiliteit en digitalisering. Zo neemt men de invulling van de salesfunctie onder de loep en zal men thuiswerk en meetings voortaan anders aanpakken. Ook innovatie staat bovenaan op de agenda: 7 op de 10 iGMO’ers analyseren nu nieuwe klantengewoontes die het laatste jaar ontstaan zijn. Tot slot stelt 60% van de CEO’s dat de manier waarop ze hun onderneming in de toekomst zullen leiden, zal wijzigen ten gevolge van de pandemie. Vooral door meer te communiceren en korter op de bal te spelen.”

Hans Crijns: “Dat verbaast me niet. Die aanpak past helemaal bij het profiel van de ondernemers pur sang die de meeste van die CEO’s van middelgrote bedrijven zijn. Het verwonderde me niet dat 8 op de 10 aangaf dat ze tijdens de crisis meer energie voelden, zin hadden om de handen uit de mouwen te steken en met plezier een meer actieve rol opnamen.”

Marc Cosaert: “Ook wij stellen vast dat COVID-19 als een katalysator werkt om meer stil te staan bij de lange termijn. Ik noem dat ‘the upside of disruption’. Klimaat, globalisering, demografie, technologie, consumptiepatronen, work-lifebalance, …: de pandemie zet ons niet alleen aan om na te denken over businessmodellen, maar ook over maatschappelijke modellen. Ondernemers worden geconfronteerd met ‘grotere vragen’. Op welke trends speel ik in? Waar doe ik iets mee? Wat doe ik alleen en waarvoor zoek ik partnerships? We leven in boeiende tijden (lacht).”

Hans Crijns: “Dat klopt! En binnen iGMO gaan we daar ook actief mee aan de slag. Zo werken we niet alleen rond management en skills, maar ook rond nieuwe trends en thema’s.”

Patrick Couttenier: “En dat is heel waardevol voor onze iGMO-leden. Zelfs als ze zelf nog niet in aanraking kwamen met een bepaalde trend of thema, dan is de kans groot dat hun klanten en/of leveranciers – vaak multinationals – er wel al volop mee bezig zijn.”

Tot slot: hoe zien jullie de toekomst van iGMO?

Hans Crijns: “We zijn in 1993 gestart met één groepje van 12 ondernemers. We zijn organisch gegroeid en hebben stapsgewijs verbreed en verdiept. En dat zullen we blijven doen, maar we moeten tegelijk onze identiteit streng bewaken.”

Gert Van Craenenbroeck: “Exact. Want de initimiteit die iGMO zo uniek maakt, behoud je alleen als je bewust omgaat met onboarding, maar ook doorheen de hele keten kwaliteitscontroles inlast.”

Patrick Couttenier: “Om de 2 jaar komen zo’n 20 nieuwe ondernemers in aanmerking om toe te treden en die instroom blijft belangrijk. We streven naar diversiteit op het vlak van leeftijd, gender, geografie, sectoren, maar rekruteren ook bewust nieuwe oprichters. Gezien het maturiteitsniveau van iGMO beginnen we bijvoorbeeld een verschil te zien tussen de ‘anciens’ en de jongere garde. De wisselwerking tussen die twee is enerzijds een uitdaging omdat de verwachtingen soms verschillen, maar anderzijds is ze juist heel verrijkend.”

Marc Cosaert: “Groeien met iGMO is belangrijk voor de continuïteit, maar het moet op een gecontroleerde manier gebeuren. Hoe groter de groep, hoe moeilijker om aan te sturen. Daarom zie ik veel heil in het hybride model, waarbij virtuele sessies in kleinere groepen worden afgewisseld met plenaire sessies. Inhoudelijk gaan we binnen iGMO ook aan de slag met de globale trends. De waarde van een bedrijf is vandaag niet meer enkel uit te drukken in een financiële waarde, maar ook kwalitatieve kpi’s als duurzaamheid en sociale aspecten worden steeds belangrijker.”

Gert Van Craenenbroeck: “En daarom is die verdieping, dat ‘inzoomen’ in subgroepen op thematieken die management op lange termijn incentiveren zo belangrijk. Zo helpen we middelgrote bedrijven om weerbaarder te worden. Want er is niet alleen COVID-19, maar ook andere uitdagingen, zoals Brexit of het klimaat.”

Hans Crijns: “Inderdaad, en daarnaast blijven we zeker voldoende aandacht hebben voor academisch onderzoek. Denk maar aan de Belgian High-Growth Monitor die we jaarlijks met iGMO publiceren. Want in het warme iGMO-nest is het niet alleen goed toeven, je wordt er ook een pak wijzer van als ondernemer (lacht).”