Van bureaucratie naar adhocratie – ontgrendel het menselijke potentieel in je organisatie

De bedrijfswereld verandert tegenwoordig in sneltempo. Hoe kun je je organisatie en je medewerkers in die omgeving klaarstomen voor succes? In zijn keynote op de Vlerick HR Day 2022 deelt Julian Birkinshaw, professor Strategy & Entrepreneurship aan London Business School inzichten uit zijn onderzoek naar de modellen en technieken die je bedrijf toekomstklaar maken. Hij gaat in op het concept 'adhocratie', een manier van organiseren die actie en experimenteren bevordert, en op de leiderschapsstijl die nodig is om dit concept in praktijk te brengen.

Ontgrendel het menselijke potentieel in je organisatie

In zijn keynote op de Vlerick HR Day 2022 heeft Julian Birkinshaw inzichten gedeeld uit zijn onderzoek naar de modellen en technieken die je bedrijf toekomstklaar maken. 

Wie zegt dat een olifant niet kan dansen?

Als we de Fortune 500-lijst van de Amerikaanse bedrijven met de hoogste omzet van 2020 bekijken, dan moeten we tot onze verbazing vaststellen dat slechts 17 bedrijven in 1995 nog helemaal niet bestonden. Dat zijn bedrijven als Facebook, Amazon en Tesla. Zowat 200 bedrijven uit de lijst lijken zo ongeveer altijd al te hebben bestaan. Een 50-tal zijn spin-outs van gevestigde bedrijven. En ongeveer 235 bedrijven hebben een plaatsje in de lijst veroverd door in de loop der jaren geleidelijk aan te groeien. De positieve conclusie van deze analyse is dat die grote bedrijven geen dinosaurussen zijn. Ze hebben zich gewoon aangepast en zichzelf heruitgevonden. Of, verwijzend naar het bekende boek van Louis Gerstner, de voormalige CEO en voorzitter van de raad van bestuur van IBM: het zijn olifanten die hebben leren dansen om in de toekomst relevant te blijven. Dus hoe komt het dat die bedrijven zich aanpassen?

Het standaardverhaal en de alternatieve versie

Dit verhaal van transformatie heeft twee kanten. Enerzijds zijn er veranderingen in WAT die bedrijven doen, zoals nieuwe sectoren betreden of kleine losse innovatiegerichte projecten organiseren als proefproject voor nieuwe activiteiten, waardoor ze uiteindelijk de nieuwe technologieën kunnen benutten.

Anderzijds zijn er veranderingen in HOE die bedrijven functioneren, zoals hun interne processen en activiteiten en de manier waarop ze werken. Uiteindelijk komt het neer op mensen en die mensen de kans bieden om zich continu aan te passen.

Een goed voorbeeld is een experiment van Hans Monderman, een Nederlandse verkeerskundige die vond dat de meeste West-Europese steden hun verkeerssystemen buitensporig hadden ingericht. En dus overtuigde hij een aantal steden in het noorden van Nederland om alle verkeerslichten en rotondes te verwijderen, en gewoon een gedeelde ruimte aan te leggen waar automobilisten, fietsers en voetgangers samen aan het verkeer deelnamen. Het duurde slechts enkele weken voor mensen zich hadden aangepast en het kruispunt konden oversteken zonder een ongeval te veroorzaken. En mensen waren blij met hun verworven vrijheid.

Dat experiment kan gemakkelijk in een bedrijfssetting worden toegepast. Hr-teams, strategieteams, begrotingsteams en financeteams: allemaal doen ze niks liever dan systemen invoeren die ervoor zorgen dat iedereen zijn werk doet. Tot op zekere hoogte is dat nuttig. Maar het kan even nuttig zijn om het complexe aan het eenvoudige te koppelen door een aantal van die systemen en processen waar mogelijk – en binnen bepaalde grenzen – weg te nemen. Adhocratie: eerst actie, dan pas komt kennis en positie. Adhocratie in haar eenvoudigste vorm is dit: Als je niet zeker weet hoe het verder moet, kun je het best gewoon iets uitproberen, een proefproject of een experiment starten of met een klant praten. Zo probeer je te achterhalen hoe je het best te werk kunt gaan door eens wat anders te doen dan discussiëren of terugvallen op regels en procedures. Adhocratie tracht mensen een mentaliteit bij te brengen van eerst actie, en dan pas structuur.

Leiderschapsvaardigheden in een digitale wereld

Een tweetal jaar geleden vroeg Julian mensen in een enquête waar leiders volgens hen goed in moesten zijn in de digitale wereld van de toekomst. Vaardigheden zoals het definiëren en formuleren van een doel of een richting (90%) of doortastend reageren in onzekere omstandigheden (85%) werden natuurlijk als essentieel beschouwd. Maar de op twee na belangrijkste leiderschapsvaardigheid die uit de bus kwam, was het wegwerken van obstakels en ondergeschikten de kans geven autonoom te werken (68%), wat goed past bij de rol van een leider in het adhocratiemodel.

In een bureaucratie kun je een traditionele leider zijn die opdrachten geeft en controle uitoefent. Maar als je het beste in je medewerkers naar boven wilt halen, als je probeert je organisatie toekomstbestendig te houden, zodat ze zich op de vereiste manieren kan aanpassen, dan moeten leiders bepaalde vaardigheden (bv. experimenteren, richting bepalen, aanmoedigen, anderen de kans geven om autonoom te werken) ontwikkelen en implementeren.