Professor of Strategy
Wanneer CEO’s hun jaarlijkse strategiesessies voorbereiden, sturen ze mij soms hun strategische documenten door onder de noemer ‘strategische plannen’. Jammer genoeg gaan veel van die strategische plannen niet verder dan louter een geheel van actieplannen die helemaal geen strategie bevatten. Dat doet me denken aan één van de beste strategievideo’s die ik in jaren gezien heb. In deze video legt Roger Martin – professor Emeritus aan de Rotman School of Management van de Universiteit van Toronto – uit waarom een plan niet hetzelfde is als een strategie.
Strategie is één van de kerndomeinen in management. En toch verschijnt er om het andere jaar wel weer een artikel dat een antwoord biedt op de vraag: ‘Wat is strategie’?
Hoewel het expertisedomein van strategie zo’n 70 jaar bestaat worstelen nog veel managers met deze vraag. Zelfs na de talrijke boeken en artikels zien we dat veel van hen dezelfde fout blijven maken: ze beschouwen strategie als een lijst van initiatieven die je plant te nemen – vandaar ook de link met het woord ‘plan’.
In deze video die professor Kurt Verweire aanbeveelt, legt professor Emeritus Roger Martin uit waarom een strategisch plan niet hetzelfde is als een strategie.
Jammer genoeg heeft een lijst van initiatieven weinig te maken met je strategie. Strategie vertelt je immers wat je niet moet doen. Een strategie legt de grenzen vast waarbinnen je gaat concurreren. Het vertelt je wie in essentie je klanten zijn en wie niet; het omschrijft de kern van je productgamma en de producten die daar niet toe behoren. Veel bedrijven verspillen tijd, energie en geld door het bedienen van de verkeerde klanten met de verkeerde producten.
Een tweede element van een strategie is bepalen hoe je dat succesvol gaat doen – het gaat over het definiëren van een specifieke waardepropositie, een overtuigende reden waarom klanten bij jou moeten kopen. En bij die waardepropositie hoort een specifiek operationeel model.
Het samenstellen van een lijst van initiatieven waarvan je denkt dat ze belangrijk zijn, is relatief gemakkelijk. De meeste strategische documenten bevatten op vandaag hoofdstukken met gekende onderwerpen zoals digitalisering, duurzaamheid, werknemers, customer centricity en nog een vijfde onderwerp naar keuze. Maar dit geheel van initiatieven zal je niet helpen om het verschil te maken.
Knopen doorhakken over waar je actief bent en hoe je daar succes wil boeken, zijn noodzakelijk om een winnaar binnen jouw markt te worden. Bepalen wat je niet gaat doen is veel moeilijker en kan soms grote conflicten in je managementteam veroorzaken. Een strategiesessie die geen pijn doet, is geen goede sessie. Neem dus je tijd voor een aantal grondige discussies en wees bereid om moeilijke knopen door te hakken. Het is niet ongebruikelijk dat strategische discussies een aantal maanden in beslag nemen. Probeer je keuzes te onderbouwen met data. Weet je bijvoorbeeld wat je meest rendabele klanten en producten zijn?
Ik kan getuigen dat het harde werk resultaten zal opleveren.