Het recept voor succesvolle multidisciplinaire samenwerking bij geneesmiddelenonderzoek

1. Het juiste evenwicht vinden tussen formele en informele coördinatie
2. Anticiperen op multidisciplinaire vereisten
3. Aandacht besteden aan de synchronisatie van workflows
4. Aannames en bevindingen over verschillende disciplines heen trianguleren
5. De mening van buitenstaanders vragen 

Geneesmiddelenontwikkeling is een lang en duur proces. Gemiddeld duurt het meer dan tien jaar om een geneesmiddel op de markt te brengen. Bovendien worden slechts heel weinig moleculen uit het geneesmiddelenonderzoek1 uiteindelijk ook getest in klinische proeven. De prestaties van het onderzoeksteam en de keuzes die zij maken, zijn echter doorslaggevend voor de rest van het geneesmiddelenontwikkelingsproces – reden te meer om de doeltreffendheid van het team te optimaliseren. Teams die onderzoek doen naar geneesmiddelen, bestaan doorgaans uit specialisten in verschillende disciplines. Samen met collega's uit de academische wereld en de praktijk onderzocht professor Zeynep Erden wat de vereisten zijn voor doeltreffende multidisciplinaire samenwerking en kenniscreatie bij geneesmiddelenonderzoek.

Onzekerheid bij de vleet

Er komt heel wat kijken bij het coördineren van multidisciplinaire teams, maar de grootste uitdaging bij geneesmiddelenonderzoek is de extreme onzekerheid waarmee de teams te maken hebben, zegt Zeynep: "Bij technologische ontwikkelingsprojecten is het soms ook koffiedik kijken, maar toch is de onzekerheid eerder beperkt. In geneesmiddelenonderzoek weten de wetenschappers vaak niet eens wát ze niet weten. Het is een bijzonder dynamisch en onvoorspelbaar proces dat doeltreffende coördinatie vereist op basis van nieuwe inzichten en bevindingen." Zeynep gaat verder: "Bovendien zijn de betrokken wetenschappers doorgaans uiterst gespecialiseerd in hun domein. Door de enorme impact van de onderzoeksfase wordt van hen echter verwacht dat ze ook rekening houden met de kennis en informatie uit alle andere betrokken domeinen – en dat ligt niet voor de hand. Daarom is het zinvol om ook generalistische profielen in een team te hebben.”

Hoe coördineren succesvolle onderzoeksteams hun complexe kenniscreatie en welke organisatiestructuren bevorderen en faciliteren vooruitgang? Om die vragen te kunnen beantwoorden, interviewden Zeynep en haar collega's de leden van vijf onderzoeksprojecten bij een farmaceutische multinational. Daarnaast werden de projectteams en subteams in 2011 en 2012 gedurende een periode van ruim 18 maanden geobserveerd tijdens vergaderingen, laboratoriumwerk en informele discussies. Nadien werden de transcripties van de interviews en de veldnotities geanalyseerd door middel van axiaal coderen met gespecialiseerde software. Ten slotte werden de bevindingen van de studie samengevat in vijf inzichten en aanbevelingen.

Op zoek naar het juiste evenwicht

De belangrijkste bevinding was dat doeltreffende teamcoördinatie berust op een goed evenwicht tussen formele en informele coördinatiemethoden. "Dat klinkt misschien logisch", zegt Zeynep, "maar in de literatuur is men het er nog steeds niet over eens welke van de twee het zwaarst doorweegt. Wij hebben vastgesteld dat ze elkaar aanvullen: managers moeten op zoek gaan naar de juiste balans en beide methoden toepassen. Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan, want die balans is verschillend voor elk team en elk project." En hoe zit het dan met zelforganiserende teams? Die zijn momenteel immers in opmars. "Zij zijn van groot belang om vooruitgang te blijven boeken in zo'n dynamische omgeving. Maar je moet er wel rekening mee houden dat je bij geneesmiddelenonderzoek van meet af aan bepaalde formele parktijken moet vastleggen om informele coördinatie in een later stadium mogelijk te maken."

Anticiperen op de behoeften en timing van anderen

Geneesmiddelenonderzoek staat niet op zichzelf. Het is dan ook cruciaal dat teamleden beseffen dat hun keuzes onderling afhankelijk zijn en implicaties hebben voor patiënten en voor het werk van anderen, zowel in de onderzoeksfase als later in het ontwikkelingsproces. "Het heeft geen zin om een geneesmiddel te ontwerpen dat vervolgens toch niet geproduceerd kan worden", aldus Zeynep. "Dat betekent ook dat men compromissen moet leren sluiten in plaats van vast te houden aan de specifieke normen van bepaalde disciplines. Wetenschappers zijn vaak heel perfectionistisch en willen alles tot op de bodem uitzoeken. Dat is lovenswaardig, maar bij geneesmiddelenonderzoek is het belangrijk om te focussen op de vragen en problemen die het gemeenschappelijk doel dienen."

Zeynep benadrukt dat die onderlinge onafhankelijkheid niet beperkt is tot functionele vereisten of behoeften. "Het synchroniseren van workflows is net zo belangrijk. Als de molecule, neem nu een kandidaat-geneesmiddel voor de behandeling van tumoren, niet klaar is om te testen zodra de muizen met een tumor beschikbaar zijn, overleven die muizen het wellicht niet. Het kan weken duren om nieuwe muizen met tumoren te kweken. Dat kost niet alleen geld, maar vertraagt ook het project."

Kritisch blijven

Aangezien er bij geneesmiddelenonderzoek veel op het spel staat, kun je nooit zeker genoeg zijn. Tijdens het project moeten wetenschappers steeds een kritische houding aannemen tegenover hun eigen bevindingen en veronderstellingen en nauw samenwerken met de andere betrokken disciplines om ervoor te zorgen dat hun output nuttige input vormt voor anderen. Volgens de best practices moeten ze bijvoorbeeld de proefomstandigheden en parameters op elkaar afstemmen, onderzoeksresultaten trianguleren en ervoor zorgen dat specifieke vakterminologie en criteria niet tot misverstanden leiden. "Ik herinner me een project waarbij scheikundigen en structuurbiologen dezelfde kleurcodes gebruikten voor verschillende betekenissen. Dat leidde tot heel wat verwarring en tijdverspilling", vertelt Zeynep.

De advocaat van de duivel uitnodigen

Tot slot stelden Zeynep en haar collega's vast dat het niet alleen belangrijk is om de coördinatie van de onderzoeksteams en subteams te optimaliseren, maar dat het ook uitermate nuttig is om regelmatig buitenstaanders bij het project te betrekken om de aannames van het team ter discussie te stellen. Een nieuw perspectief kan een project immers weer op het goede spoor brengen en zo de vooruitgang bevorderen.

Stof tot nadenken

Naast deze vijf inzichten en aanbevelingen zijn er volgens Zeynep twee vaststellingen die niet in de paper staan, maar toch het vermelden waard zijn. "Tijdens de eerste fase van het geneesmiddelenonderzoek heerst er extreem veel onzekerheid, en dat heeft zijn consequenties. Je begint als team aan een bepaald probleem te werken, maar de kans is groot dat er een nieuw probleem de kop opsteekt. In het ideale geval zou je het team aanpassen, zodat je over alle nodige profielen beschikt, maar in de praktijk verloopt de toewijzing van teamleden niet zo flexibel. Het is de moeite waard om na te denken over hoe we dat toewijzingsproces meer agile kunnen maken." Ze denkt even na en gaat vervolgens verder: "Daarnaast hadden sommige wetenschappers die we interviewden, het gevoel dat ze te veel projecten tegelijkertijd moesten combineren, waardoor ze zich voor geen enkel project 100% konden inzetten. Als je wil dat je teams agile én toegewijd zijn, moet je er als manager over waken dat de werkdruk niet te hoog wordt."

Het is duidelijk dat het onzekere karakter van dergelijke projecten vraagt om een agile aanpak. Zeynep en haar collega's sluiten de paper af met twee vragen die dienen als stof tot nadenken en een aanzet vormen voor verder onderzoek: (1) hoe kunnen teams die onderzoek doen naar geneesmiddelen meer agile worden? Welke methoden kan men toepassen om de coördinatie tijdens het geneesmiddelenonderzoek te verbeteren? En (2), hoe kunnen digitale technologieën voor meer flexibiliteit zorgen op het gebied van kenniscoördinatie? "Tot nu toe werd het begrip 'agile' voornamelijk geassocieerd met softwareontwikkeling," vertelt Zeynep, "maar er is een wereld van verschil tussen het bouwen van een werkend prototype en het ontdekken van geneesmiddelen. De 'agile' principes moeten dan ook aangepast worden. In 2011 lanceerden we een proefproject om te experimenteren met agile methoden, maar de timing zat niet helemaal goed. Vandaag is de farmasector erop gebrand om het geneesmiddelenonderzoek meer agile te maken en zijn ze bereid om agile principes en digitale technologieën te implementeren."

1 Geneesmiddelenonderzoek is de eerste fase van geneesmiddelenontwikkeling en kan worden opgesplitst in doelwitidentificatie en -validatie, testontwikkeling en screening, leadidentificatie en -optimalisatie en tot slot het selecteren van een kandidaat-geneesmiddel voor klinische ontwikkeling.

Bron: De paper ‘Fostering multidisciplinary collaboration in drug discovery’ werd gepubliceerd in Drug Discovery World, voorjaar 2019. Vraag jouw exemplaar aan via de auteurs.

Over de auteurs
Zeynep Erden is associate professor Strategie en Innovatiemanagement aan Vlerick Business School. Shiko Ben-Menahem is senioronderzoeker en docent aan de Chair of Strategic Management and Innovation van ETH Zürich. Georg von Krogh is professor Strategisch management en Innovatie aan het Department of Management, Technology and Economics van ETH Zürich. Andreas Schneider is Innovation & Business Development Manager bij Ypsomed. Guido Koch is COO bij Topadur Pharma AG. Hans Widmer is programmadirecteur voor biomedisch onderzoek bij Novartis Institutes.

Ontdek onze expertise in gezondheidszorg en biowetenschappen

Wil je weten wat we nog meer te bieden hebben rond gezondheidszorg en biowetenschappen? Het Vlerick Healthcare Management Centre brengt toonaangevende spelers zoals dokters, ziekenhuizen, (bio)farmabedrijven, ziekteverzekeraars en beleidsmakers samen om antwoorden te formuleren op de grote vraagstukken in het gezondheidszorgsysteem.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times