Ziekenhuisnetwerken: quo vadis?

Ziekenhuizen verenigen zich steeds vaker in een of andere vorm van netwerk, al dan niet samen met andere spelers uit de gezondheidszorg. Dat is een onmiskenbare trend. Maar netwerkvorming is een belangrijke strategische beslissing. Hoe zorg je er als ziekenhuis voor dat je vandaag én morgen de juiste beslissingen neemt, zodat je organisatie robuust, veerkrachtig en wendbaar blijft? Veranderingen gaan steeds sneller, maar wie weet hoe het landschap van de gezondheidszorg er over 15 jaar uit zal zien en welke vorm die netwerken dus het beste aannemen? Niemand heeft een glazen bol. Scenarioanalyse kan helpen om tóch besluiten te nemen, ondanks onzekerheden.

Verbeeld de toekomst

Bij scenarioanalyse gaat het niet om voorspellen wat er met welke waarschijnlijkheid zal gebeuren, maar om het bedenken van plausibele alternatieve ‘toekomsten’ die verschillen afhankelijk van nog onzekere externe factoren. Je kiest typisch die twee factoren die een belangrijke impact zullen hebben en waarover de grootste onzekerheid bestaat. Voor elke factor beschouw je de twee meest extreme situaties, zodat je uiteindelijk vier toekomstscenario’s beschrijft.

Aan de hand van interviews en twee opeenvolgende workshops werkte een onderzoeksteam van Vlerick Business School, samen met directieleden van verschillende Belgische ziekenhuizen, vier mogelijke scenario’s uit voor de toekomst van het landschap van onze gezondheidszorg en, daaruit afgeleid, de netwerken.

Twee onzekerheden

Beslissingnemers in de gezondheidszorg hebben inderdaad te kampen met tal van onzekerheden en onbekenden, zo bleek uit de voorbereidende interviews. De meest terugkerende waren de graad van privatisering van de zorg, de rol van de patiënt, het terugbetalingssysteem, de mate van extramurale zorgverlening, de aard van de beschikbare technologie en de rol van de overheid. Tijdens een eerste workshop hielden de deelnemers die zes onzekerheden tegen het licht om er uiteindelijk de voor hen twee belangrijkste uit te selecteren: het terugbetalingssysteem en de aard van de beschikbare technologie.

  • Qua terugbetalingssysteem werd gekozen voor pay for service, of terugbetaling per prestatie, enerzijds en pay for performance, of resultaatsafhankelijke terugbetaling, anderzijds. Die twee vertegenwoordigen de uitersten van het spectrum.
  • De aard van de beschikbare technologie liet men variëren van supporting of ondersteunende technologie, die het resultaat is van verbeteringen en/of innovaties die de zorgverlening vooral beter, efficiënter en goedkoper maken, tot enabling technology. Die laatste is technologie die erin slaagt om de gezondheidszorg radicaal te veranderen door totaal nieuwe vormen van zorgverlening mogelijk te maken. Bijvoorbeeld technologie waardoor patiënten bepaalde handelingen zelf kunnen verrichten zonder hulp van een zorgverlener.

Vier scenario’s

Tijdens een tweede workshop werkten de deelnemers voor elke combinatie van onzekerheden een scenario uit, wat resulteerde in vier mogelijke netwerkscenario’s: Disease care (ziektezorg), Privileged care (geprivilegieerde zorg), Connected care (geconnecteerde zorg) en Health care (gezondheidszorg).

  DISEASE CARE PRIVILIGED CARE CONNECTED CARE HEALTH CARE
TECHNOLOGIE Ondersteunend Enabling Ondersteunend Enabling
TERUGBETALING Per prestatie Per prestatie Resultaatsafhankelijk Resultaatsafhankelijk
Focus Behandeling van ziekten Behandeling van ziekten Beste kwaliteit tegen laagste kosten Gezondheidsbevordering, kostenbeheersing, behandeling van ziekten
Drijfveer Kwantiteit (volume) Kwantiteit gedreven door innovatie Operationele uitmuntendheid en standaardisering Klinische uitmuntendheid
Werkwijze Reactief Proactief voor zover betaalbaar Proactief voor zover beschikbaar Preventief en proactief
Organisatie Gedecentraliseerd, weinig gedifferentieerd aanbod Gedecentraliseerd, specialisatie in Gedecentraliseerd, specialisatie in geprivatiseerde ziekenhuizen Virtueel gecentraliseerd, fysiek gedecentraliseerd, gespecialiseerde centra Virtueel gecentraliseerd, fysiek gedecentraliseerd, gespecialiseerde centra en substantieel aanbod extramurale zorg
Integratie zorgverlening Niet geïntegreerd, protectionistisch Niet geïntegreerd, protectionistisch Samenwerking en coördinatie Geïntegreerde allesomvattende zorg
Behandeling Standaard Standaard voor de meesten, innovatief voor enkelen Gespecialiseerde behandeling in gespecialiseerde centra Gepersonaliseerd
Innovatie Traag Twee snelheden Onder druk als gevolg van focus op kostenbeheersing Snel
Netwerken Machtsnetwerken: divide et impera Weinig tot geen netwerken Netwerken met ziekenhuizen als zwaartepunt Netwerken waarbij zwaartepunt niet noodzakelijk bij ziekenhuizen ligt, industrie is stakeholder

Een gedetailleerde beschrijving van deze scenario’s is te vinden in de paper ‘Impact of Uncertainty in Times of Network Formation.

Waar staan we? Waar gaan we naartoe?

Is er volgens de deelnemers een ideaal scenario? Men is het erover eens dat het vierde, Health care, maatschappelijk gezien de voorkeur verdient. De Belgische overheid moedigt samenwerking aan, niet alleen omdat die kostenbesparend is, maar ook omdat het bundelen van expertise in multidisciplinaire teams de zorgkwaliteit ten goede komt. Toch leunt de huidige situatie in België vandaag de dag nog het meest aan bij die van het eerste scenario, Disease care. Onze zorgverlening draagt de gevolgen van een terugbetaling per prestatie en de meeste ziekenhuizen hebben nog de handen vol met het digitaliseren van de eigen gegevensstroom – elektronische gegevensuitwisseling met andere instellingen en spelers in de gezondheidszorg komt op het tweede plan.

Verwacht wordt dat het elektronisch patiëntendossier een belangrijke stimulus wordt voor een eventuele evolutie naar een situatie zoals geschetst in de scenario’s 3 en 4. Volgens de deelnemers aan de workshops is het erg onwaarschijnlijk dat het landschap van de gezondheidszorg in de komende 15 jaar rechtstreeks evolueert van Disease care naar Health care, als dat laatste scenario zich al zou voordoen. Een passage via Connected care of Privileged care lijkt hen plausibeler (zie figuur 1). De overgang naar Connected care zou volgens hen gestimuleerd worden door het huidige politieke beleid dat de nadruk legt op kostenefficiëntie en een voorzichtig begin lijkt te willen maken met resultaatsafhankelijke terugbetaling. Voor ziekenhuizen die beschikken over innovatieve technologie en expertise zou een passage via Privileged care dan weer interessanter zijn.

Four possible scenarios for hospital networks
 
Figuur 1: Mogelijke transitiepaden van Disease care (huidige situatie) naar Health care (ideale situatie) volgens de deelnemers aan de workshops.

En nu?

De grote verdienste van een scenarioanalyse is dat de verschillende scenario’s de aandacht vestigen op uitdagingen en opportuniteiten die je anders over het hoofd zou zien. De scenario’s helpen om proactief in plaats van reactief te denken, om zwakke signalen van verandering te herkennen, waardoor je kan anticiperen in plaats van reageren.

Elk van de ontwikkelde scenario’s vormt de basis voor verdere uitdieping en analyse. Op welk van de vier wordt gefocust kan van organisatie tot organisatie verschillen. De grote uitdaging voor ziekenhuizen bestaat erin om die beslissingen te nemen die in elk van de scenario’s vruchten afwerpen, want pas dan zijn zowel de individuele organisaties als de netwerken robuust, veerkrachtig en wendbaar.

Meer weten? Lees de volledige paper ‘Impact of Uncertainty in Times of Network Formation. Deze studie werd mede mogelijk gemaakt door een onvoorwaardelijke financiële bijdrage van onze corporate partner Roche.
 
Over de auteurs
Brecht Cardoen is associate professor Technologie en Operations Management aan Vlerick Business School en aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven. Hij staat ook aan het hoofd van diverse initiatieven van het Vlerick Healthcare Management Centre, waaronder het onderzoekscentrum MINOZ. Carine Peeters is professor in Strategie aan Vlerick Business School. Walter Van Dyck is associate professor Technologie en Innovatiemanagement aan Vlerick Business School. Hij is tevens Chair Technology & Operations Management en co-director van het Health Sciences and Business Institute (HSBI) van Vlerick Business School en KU Leuven Instituut voor Gezondheidszorgbeleid. Lies Schoonaert is senior research associate in de Area Healthcare van Vlerick Business School.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times