Digitale talentenmarkten bevorderen de interne mobiliteit

KEY TAKE-AWAYS

• Organisaties hebben meer dan ooit behoefte aan flexibiliteit. Interne mobiliteit bevorderen is een must. 
• De digitale talentenmarkt is een radicaal nieuw concept van interne mobiliteit dat, bottom-up, de ideeën van de freelance-economie in organisaties kan introduceren, zelfs in de meest traditionele, zoals de overheid. 
• Werknemers kunnen er nieuwe vaardigheden leren, contacten leggen en zichzelf heruitvinden. 
• De voordelen voor organisaties: flexibiliteit, continue bijscholing, zonder formele training, collectief leren en collectieve innovatie.Wat is het probleem?

Wat is het probleem?

Honkvaste werknemers, is dat echt zo’n probleem? Wat is er mis met iemand die wil blijven zitten waar hij zit? “Als de coronapandemie ons één ding heeft geleerd, dan wel dat organisaties zichzelf snel moeten kunnen heruitvinden, hun processen aanpassen, werknemers flexibel inzetten”, antwoordt Philip. “Ook bij overheidsorganisaties was het alle hens aan dek, en werden medewerkers gemobiliseerd, onder andere voor contactonderzoek. Los van de pandemie is er de digitalisering. Vroeger besteedde de overheid niet-kerntaken typisch uit aan consultants, maar gaandeweg besefte men dat dit geen duurzame oplossing is. De stroming Digital Era Governance legt de nadruk op het intern houden van competenties. Alleen weet men vaak niet wie welke talenten heeft. En als medewerkers steeds hetzelfde blijven doen, kun je verborgen talenten niet ontdekken, laat staan dat je ze kunt inzetten.”

Maar als een medewerker niet zo nodig wil veranderen? Philip glimlacht. “Onderzoek laat zien dat mensen die jarenlang dezelfde job doen, dat helaas vaak ongewild doen. Ze ondervinden allerlei barrières, externe, maar ook interne psychologische. En als ze er dan niet in slagen om die te overwinnen, overtuigen ze zich ervan dat ze eigenlijk helemaal niet willen veranderen.”

Onderzoek in drie delen

Philip ging op zoek naar overheidsorganisaties die interne mobiliteit op een nieuwe manier aanpakken en daarbij gebruik maken van digitale technologie. Hij beperkte zijn onderzoek niet tot België.

In eerste instantie werd een internationaal expertpanel van deskundigen uit de publieke sector samengesteld. In een op interviews gebaseerde Delphi-studie lieten ze hun licht schijnen op de toekomst van interne mobiliteit. Welke processen vervangen de conventionele manieren om interne mobiliteit en ontwikkeling aan te wakkeren en welke technologieën zullen daarin een rol spelen?

Uit die Delphi-studie kwam onder meer naar voren dat er veel werd verwacht van digitale talentenmarkten. In een tweede luik ging Philip daarom dieper in op dit fenomeen, aan de hand van een concrete casestudy bij de federale overheid in de VS: Open Opportunities of Open Opps, een digitaal platform voor flexibel projectwerk. Ambtenaren kunnen er projecten op posten die dan door collega’s van de eigen afdeling, of van andere departementen, worden uitgevoerd, naast de vaste baan.

Tenslotte analyseerde Philip aan de hand van interviews de ervaringen van de bij Open Opps betrokken ambtenaren.

Meer dan een leeropportuniteit

De projecten gepost op Open Opps zijn taken en korte- of langetermijnprojecten. Ambtenaren kunnen er maximaal 20% van hun tijd aan spenderen. Philip had verwacht dat ze deze talentenmarkt vooral zouden zien als een manier om nieuwe vaardigheden te leren zodat ze hun bestaande functie beter zouden kunnen uitoefenen. Maar het bleek veel meer te zijn: Open Opps is een nieuwe vorm van job crafting.

“Uit interviews kwam naar voren dat deelnemers aan het platform weleens op barrières waren gestoten als ze hun baan wilden personaliseren”, legt hij uit. “Hun leidinggevende stond er niet voor open of hun functie was erg strikt omschreven. Open Opps bood hun de mogelijkheid om te experimenteren met taken en vaardigheden die losstaan van hun normale werk, zoals user experience design, onderzoek, socialemediacommunicatie, webontwikkeling, grafisch ontwerp, redactie enz.”

De lusten

Niet alleen die mogelijkheid om te experimenteren met nieuwe vaardigheden vonden de deelnemers een pluspunt.

“Dankzij Open Opps legden ze nieuwe contacten met collega’s van andere departementen en breidden ze hun netwerk uit”, vertelt Philip. “Voor sommigen bleek Open Opps een eerste stap naar een carrièreswitch. Maar de contacten met collega’s vervulden nog een andere functie: ze gaven de deelnemers een gevoel van betrokkenheid, van ergens bij te horen, een gevoel dat ze vaak niet hadden in hun gewone baan.”

“Bovendien konden ze experimenteren met nieuwe professionele identiteiten en die ook extra in de verf zetten in hun Open Opps-profiel en op sociale media, met omschrijvingen als designer, leider, innovator, probleemoplosser of change agent. Sommigen deden dit niet alleen om zich te profileren binnen de Open Opps-community, maar met het oog op een voltijdse carrièreverandering.”

De lasten

Philip wijst erop dat deelnemen aan Open Opps echter niet alleen met lusten gepaard ging, ook met lasten: “Precies omdat het de bedoeling is dat mensen tijdens de normale werkuren aan de projecten werken, moeten ze toestemming krijgen van hun leidinggevende, en het lukte niet altijd om die te overtuigen.”

“Deelnemers kregen ook te maken met spanning en stress”, gaat hij verder. “De combinatie van verschillende rollen, verantwoordelijkheden en agenda’s is niet altijd evident en al helemaal niet als je leidinggevende en/of je collega’s sceptisch zijn. Bovendien bleek het moeilijk om die nieuwe professionele identiteit te integreren in de bestaande baan, wat wel eens leidde tot conflicten met leidinggevenden.”

Zelf aan de slag?

De digitale talentenmarkt is een radicaal nieuw concept van interne mobiliteit dat de ideeën van de freelance-economie – autonomie, flexibiliteit en projectwerk – in organisaties kan introduceren, zelfs in de meest traditionele, zoals de overheid, zo blijkt uit Philips onderzoek. En er zijn meer voordelen aan verbonden dan die voor individuele werknemers. Voor organisaties spelen digitale talentenmarkten in op de behoefte aan flexibiliteit en continue bijscholing, zonder dat er formele opleiding hoeft te worden voorzien. Bovendien maken ze collectief leren en collectieve innovatie mogelijk.

Wat de technische en functionele aspecten van het platform betreft, is het volgens Philip belangrijk om de governance zo eenvoudig mogelijk te houden, met zo weinig mogelijk red tape. “Het laatste wat je wilt is een logge bureaucratie. In Open Opps kon de ambtenaar in kwestie bijvoorbeeld zelf aanvinken dat zijn leidinggevende toestemming had gegeven. Zorg er ook voor dat deelnemers een persoonlijk profiel kunnen aanmaken, zoals op Facebook of LinkedIn. Hiermee kunnen ze zich profileren in de organisatie en het bevordert de onderlinge communicatie, wat de samenwerking ten goede komt.”

Positieve mobilisatie

Om een digitale talentenmarkt te laten slagen, doet de top van een organisatie er goed aan de boodschap te geven dat flexibiliteit en interne mobiliteit aangemoedigd worden. “Zo’n signaal helpt om de weliswaar begrijpelijke weerstand van het middenmanagement te overwinnen”, zegt Philip. “Middenmanagers zitten namelijk tussen twee vuren: enerzijds de verzuchtingen van hun medewerkers, anderzijds de doelstellingen opgelegd door de top.”

“Maar de sterkte van een digitale talentenmarkt is dat het voor de rest een bottom-upconcept is”, benadrukt Philip. “Niet de top bepaalt hoeveel projecten je moet opnemen of aan welke vaardigheden je moet werken. Werknemers posten zelf projecten. Zij zijn immers het beste geplaatst om behoeften te identificeren – taken en projecten waarvoor ze geen tijd of geen budget hebben. En hun collega’s werken aan projecten omdat ze zelf nieuwe dingen willen leren, contacten willen leggen, zichzelf willen heruitvinden, met plezier en gedreven door een intrinsieke motivatie.”

“Je zou ervan versteld staan hoeveel werknemers je met dit concept positief kunt mobiliseren”, besluit hij.

Bron: ‘Essays on the Future of Employee Mobility’ door Philip Rogiers. Doctoraat in de Bedrijfseconomie aan de KU Leuven in 2020. Promotoren: professor Stijn Viaene (Vlerick Business School). Copromotor: professor ir. Jan Leysen (Koninklijke Militaire School). Het onderzoek werd gesteund door de federale overheidsdienst Beleid en Ondersteuning en het kabinet Ambtenarenzaken.