Professor of Digital Transformation
Professor of Financial Markets
Duurzaamheid is de norm geworden, maar hoe begin je eraan? Voor veel bedrijven is transformatie op zich niet nieuw. Digitale transformatie is daarbij het meest recente voorbeeld en deze transformatie is nog steeds aan de gang. Misschien kunnen we daar wel leerlessen uit trekken. Tijdens een recent event georganiseerd door het Centre for Sustainable Finance en het Centre for Enterprise Architecture & Digital Design, bespraken professoren David Veredas en Stijn Viaene de overeenkomsten en verschillen tussen een digitale en een duurzame transformatie.
Om hierover in debat te gaan waren twee deskundigen aanwezig: Solange Rouschop( Chief Sustainability Officer bij ABN Amro en voormalig CEO van ABN Amro België) en Marloes van Kooten Holsinck (vicevoorzitter van PVH, het moederbedrijf van onder meer de iconische modemerken Calvin Klein en Tommy Hilfiger). Tijdens hun inleidende opmerkingen legden de panelleden uit hoe de digitale transformatie (PVH) en de duurzame transformatie (ABN Amro) in hun respectievelijke ondernemingen is verlopen. Het debat werd gemodereerd door professoren David Veredas en Stijn Viaene. Na afloop namen de panelleden de tijd om vragen van het publiek te beantwoorden.
Uit de inzichten van het debat blijkt dat bedrijven bij beide transformaties geconfronteerd worden met gelijkaardige hindernissen en opportuniteiten. Bovendien zijn beide professoren ervan overtuigd dat deze transformaties voor hun succes van elkaar afhankelijk zijn.
Dit zijn de belangrijkste conclusies van het debat:
Bij PVH verliep de digitale transformatie top-down, dankzij een visionaire CEO die in 2015 digitale showrooms introduceerde. Dat was de start van het digitaliseringstraject van de onderneming. Het veranderde de manier waarop er werd nagedacht over de waardeketen en bracht een transformatie teweeg die ondertussen heeft geleid tot verkoop op afstand en digitale productcreatie.
De situatie van ABN Amro was anders. Die transformatie begon (voor zover Solange Rouschop zich kon herinneren) begin 2000, toen ABN Amro een van de initiatiefnemers was van de Equator Principles, een framework voor de risicobeoordeling van maatschappelijke en milieufactoren in projectfinanciering.
De verschillende manieren waarop beide transformaties tot stand zijn gekomen, tonen aan dat een transformatie zowel bottom-up als top-down geïnitieerd kan worden. Maar in beide gevallen begon alles met visionair leiderschap binnen de organisatie. Bij een bottom-upbenadering begint de transformatie meestal met een kleine groep transformationele leiders die een succesvol initiatief ontwikkelen waarvan iedereen – met name het topmanagement – ziet dat het waardevol is. Dat was het geval bij ABN Amro. Een top-downtransformatie begint dan weer meestal bij de CEO of voorzitter, zoals bij PVH. De wilskracht en overtuiging van een groep, hoe sterk ook, volstaan echter niet om een bedrijf te transformeren. Wat je nodig hebt, is een groep visionairs die de hele organisatie kunnen stimuleren om samen een bijdrage te leveren aan de transformatie.
Beide transformaties stuitten op verzet in verschillende delen van het bedrijf, omdat mensen de waarde van de transformatie niet correct konden inschatten. Budgetten voor een transformatie worden hierdoor vooral in de beginfase vaak gezien als kosten in plaats van investeringen. Dat geldt voor beide soorten transformaties en leidt tot een spanning tussen de prestaties op korte en op lange termijn.
Als het bedrijf de transformatie uitsluitend ziet als een kortetermijninitiatief, zal het snel financiële resultaten eisen, met rendementen en timeframes zoals bij 'gewone' projecten. Als de transformatie daarentegen erkend wordt als een inspanning op lange termijn, zal men inzien dat ze niet alleen financieel, maar ook strategisch waardevol is. Met andere woorden, alleen als het bedrijf op lange termijn denkt, kunnen dergelijke transformaties een strategische prioriteit worden.
Een derde overeenkomst: er is geen kant-en-klare oplossing. Om ervoor te zorgen dat het hele bedrijf betrokken is bij de transformatie, moet iedereen grondig geïnformeerd en opgeleid worden. Iedereen moet bijleren, samen. Om te ontdekken wat werkt en wat niet werkt, moet een plan worden uitgewerkt dat voortdurend afgetoetst wordt. De groep visionairs over wie we het eerder hadden, moet volharding tonen en bestand zijn tegen tegenslagen. Een van hun belangrijkste troeven is dat ze anderen kunnen stimuleren en inspireren om zo momentum te creëren voor de transformatie.
Een vierde overeenkomst is dat de digitale en duurzame transformatie niet zozeer revoluties zijn, maar wel radicale evoluties. Het is niet nodig om het kind met het badwater weg te gooien. Dat zou in de meeste organisaties praktisch noch verstandig zijn. Succes berust immers op het vermogen om voort te bouwen op de toekomstbestendige elementen van een bedrijf, en tegelijkertijd komaf te maken met wat niet langer werkt. De geloofwaardigheid van zulke transformaties wordt eerder bepaald door de vooruitgang die blijkt uit de KPI's, dan door te hameren op de absolute waarde van de transformatie.
Wanneer de digitale en duurzame transformatie eenmaal als strategische prioriteiten erkend worden, is het belangrijk dat het bedrijf zich verantwoordelijk voelt om veranderingen door te voeren. Daarbij moeten concrete gezichten gekoppeld worden aan de transformatie. Die gezichten moeten een hoge rang bekleden in de bedrijfshiërarchie en liefst actief zijn op de hoogste niveaus. Hun signaalfunctie is niet te onderschatten. Bovendien zal het bestuur voor beide transformaties veel baat hebben bij die associatie. Digitale capaciteiten en vaardigheden zijn bijvoorbeeld essentieel voor het succes van een duurzame transformatie.
Wil jij ook aan de slag in jouw bedrijf met de implementatie van een digitale transformatie of een duurzame transformatie? Ontdek dan onze opleiding in Digital Leadership,onze Director Climate Journey of onze opleiding in Transforming to Sustainable Business.
Het Centre for Sustainable Finance wil samen met partners, leden en de brede financiële community het delen van inzichten, kennis en best practices over duurzaamheid bevorderen. Samen met onze partners voeren we op regelmatige basis wetenschappelijk onderbouwd onderzoek uit. En we houden de vinger aan de pols via inzichten die je onmiddellijk kan toepassen. Momenteel focust ons onderzoek zich onder meer op scope 3-emissie, klimaatrisico's voor KMO's en impact-investeringen.