Klantgerichtheid vervangt geen goede strategie

Bron: CxO Magazine(juni 2017)

Customer centricity of klantgerichtheid … Er circuleren verschillende synoniemen, zoals customer intimacy of total customer experience, die elk weer andere accenten leggen. Dat is best verwarrend. Wat houdt klantgerichtheid in? En belangrijker: hoe zorg je ervoor dat het meer is dan een marketingkreet? Aan het woord: professor Kurt Verweire.

“Een eenduidige definitie zul je niet vinden. Maar je zou kunnen stellen dat klantgerichte organisaties voor specifieke klantsegmenten, specifieke, competitieve en winstgevende waardeproposities creëren en leveren. Zulke organisaties plaatsen de klant centraal en stemmen hun structuur en processen af op die klant.”

Kort geheugen

Nu is oog voor het belang van de klant niets nieuws. “Maar om de zoveel tijd is er een nieuwe managementhype. Zo had je in de jaren 1980 het kwaliteitsdenken. Dat vertrok ook van het principe ‘wat betekent kwaliteit voor de klant?’ Maar men lijkt die concepten snel te vergeten. Het is verbazingwekkend hoeveel organisaties focussen op financiële maatstaven en daar een hele rist KPI’s voor ontwikkelen, maar die me het antwoord schuldig blijven als ik ze vraag naar hun KPI’s om klanttevredenheid te meten. Nog al te vaak houdt men zich disproportioneel veel bezig met het financiële. Ik zou adviseren om toch iets meer aandacht te besteden aan je klant.”

Alles voor iedereen

Klantgerichtheid, dus. Een goede strategische keuze, omdat het per slot van rekening je klanten zijn die voor je omzet zorgen. Zonder omzet is het einde verhaal. Als je je klanten niet tevreden kunt stellen, ga je nooit succesvol zijn op de lange termijn. Dat klinkt logisch, maar waar gaat het in de praktijk dan toch mis?

“Customer centricity komt uit de marketing. Helaas ontbreekt het soms aan strategische onderbouwing. Ik heb gemerkt dat nogal wat organisaties die zeggen te investeren in total customer experience, eigenlijk klantgezwicht in plaats van klantgericht zijn. Ze proberen alles te doen voor iedereen en dat is geen recept voor succes.”

Twee dingen zijn van cruciaal belang als je klantgerichtheid als strategische keuze wilt implementeren: ten eerste bepalen welke klanten je wilt bedienen en ten tweede duidelijk maken wat je waardepropositie is. “Voor wie wil je het verschil maken, en wat wil je ze beloven? Dat zijn strategische vragen die door het gegoochel met begrippen als total customer experience of customer centricity onbeantwoord dreigen te blijven.”

Welke klant?

“Niet élke klant hoort thuis in je portfolio. Zo nam ING Direct USA op een maand tijd afscheid van bijna 4000 klanten. Die Amerikaanse bank was opgezet om snel en efficiënt online bankdiensten te leveren. Voor vragen konden de klanten terecht bij een call center, maar liefst geen driemaal per dag. Wie behoefte had aan een uitgebreid gesprek of persoonlijk advies was er niet aan het juiste adres.”

En er zijn nog meer voorbeelden van bedrijven die radicale keuzes maken: Bank Van Breda levert enkel vermogensbeheer aan vrije beroepen en zelfstandigen omdat ze die klantengroepen het beste kent. Harley-Davidson en Ducati maken allebei motoren. Maar Ducati focust op sportieve motorfietsen voor raceliefhebbers op zoek naar topprestaties en dito functionaliteit, terwijl Harley-Davidson zich met zijn cruiser- en touringmotorfietsen vooral richt tot de easy riders voor wie motorrijden een kwestie van lifestyle is.

Welke klantenwaarde?

Als je niet uitkijkt, worden customer centricity en total customer experience containerbegrippen. Dan praten je marketing-, productie- en salesafdelingen langs elkaar heen. “Je moet als organisatie helder definiëren welk soort klantenwaarde je wilt leveren. Ik gebruik daarvoor graag het model dat Crawford & Mathews beschreven hebben in ‘The Myth of Excellence: Why Great Companies Never Try to Be the Best at Everything’. Het is 15 jaar oud, maar staat nog steeds als een huis.”

“Klanten besluiten om bij jou te kopen op basis van hun indruk van het product, de prijs, hoe gemakkelijk het te verkrijgen is, de service voor, tijdens en/of na de verkoop of hun gevoel bij het persoonlijk contact met je bedrijf.” Organisaties met een écht succesvolle strategie proberen volgens Crawford & Mathews nooit om de beste te zijn in elk van die vijf aspecten. Ze kiezen er een waarin ze uitblinken, een tweede waarin ze zich nog steeds onderscheiden van de concurrentie en ze zorgen ervoor dat ze op de andere drie even goed scoren als de rest van de markt.

Soorten klantgerichtheid

“De keuze van je waardepropositie heeft ook implicaties voor je operationeel model. Grosso modo kan je er drie onderscheiden: operational excellence als je wilt uitblinken qua prijs en verkrijgbaarheid, product leadership als je streeft naar het beste product en customer intimacy als wilt scoren met je service, flexibiliteit en langetermijnrelatie. Elk van die drie operationele modellen kan klantgericht zijn, maar vult die klantgerichtheid anders in.”

Bottomline impact

“Nogmaals: het is haast even belangrijk om te bepalen wie niet je klanten zijn en wat je niet doet. De wensen van verschillende klantengroepen zijn niet altijd even compatibel. Het is óf veel service, óf de laagste prijs. Hoe scherper je definitie, des te beter. Een bedrijf dat duidelijke keuzes heeft gemaakt, kan zijn energie besteden aan de uitvoering van zijn strategie in plaats van aan de verduidelijking ervan. Een goede strategie is een noodzakelijke voorwaarde voor een goede uitvoering, en het is die uitvoering die je succes bepaalt.”